跨区域、多品类、多品牌经销商，如何在2周内开设分公司？
为此，新经销邀请了鞍山宏业恒大商贸的执行总裁李锋先生，从他个人的实操经验，谈谈多品类、多品牌经销商渠道下沉，开分公司的必要性，以及开设分公司的具体实操经验。关于渠道下沉开分公司，可能很多经销商老板会认为，现在已经没有机会了。自己经销代理的品牌，厂家也已经在地方开设了经销商。并且在县城，竞争也比较激烈。甚至部分经销商会悲观地认为，电商越来越大，经销商还是否有存在的必要。生意只能做一年是一年，没准有一天被电商干掉。但我认为这些疑虑都是没必要的。首先说县级市场的机会，说到竞争，相比城区市场，县域市场的竞争还未达到真正激烈的程度。机会从两个角度看，一个是空白的机会，一个是抢夺的机会。空白县级市场的机会可能比较少了，但抢夺的机会比较大。能在城区里活得不错的经销商，你要相信你的经营管理和业务市场能力，远高于县级的经销商。再说，如果经销商只做一个地级市场，想做到几个亿的销售规模，确实也很难。空白机会有限，但通过你的经营管理和业务管理能力，抢夺的机会很大。一个地方经销商数量虽多，但往往是“中看不中用”，经不起市场的竞争和打压。这是从市场的机会看是否有必要开分公司。另外一个维度看，你手里的部分厂家也会要求下沉，到乡镇覆盖更多的网点。如果直接从城区发货到县城，物流成本也不低。没有业务员在地方服务市场，只有大二批，品牌商也会迟早自己开设经销商。并且，我认为即使经销的品牌已经在地方有了经销商，你都应该做渠道下沉，建立网络。每个经销商要知道，你最核心的资产不是车辆、不是仓库，更不是你经销代理的品牌，是你的网络渠道。有了网络，你才有可能有生意，头部品牌才会找你合作。关于电商，针对快消品，线上天猫淘宝京东的优势集中在一二线城市，方便、快捷。但真正到了三四线以下，快消品的订单非常少。另外一块，阿里的零售通和京东新通路，现在他们主要销量是来自一线品牌，各品类的龙头，品牌的丰富度相对比较低。且都是成熟的畅销品。这对品牌商他们不仅仅希望把畅销品卖得更多，更希望把自己的新品给推起来。推新品的活儿，谁来干，最适合的便是经销商，经销商有客情，有服务，有售后，这是线上满足不了的。尤其是品牌商的新品推广，更追求好的服务，做落地的品牌推广。因此，经销商到下沉市场开分公司，非常有必要。经销商不会被电商干掉，品牌商需要依靠经销商做服务，做分销，拿订单，做终端。同时，电商对县级、乡镇市场短期内冲击不会很大，经销商更应该考虑的是如何增加业务销量，业务销量是抢来的。线上冲击了10%的销量，经销商可以抢竞争对手20%的销量。渠道下沉，直控终端，经销商转变为服务商是未来的发展趋势。终端小店对服务越来越重视，让终端感觉到服务好，增加客户粘性，这才是经销商未来发展的核心。服务是线上电商永远替代不了的。除了市场的竞争烈度没有低级城区那么高外，新一轮的县级乡镇消费升级正在快速开始。另外，经销商想在城区提升一千万销售额的难度，也远高于在县城。总结来说，如果经销商具备了条件，城区市场的增长也相对饱和，遇到瓶颈。不要犹豫，渠道下沉，开设分公司很有必要。很多经销商老板在开设分公司的时候瞻前顾后，效率非常低，先安排个人跑跑业务，再搞个办公室歇脚，一点一点慢慢来，过了一年，县级市场始终打不开。既然定下了开分公司这样的重要决策，便要一鼓作气。市场如战场，势头很重要，左一下右一下，肯定打不成胜仗。所以我提出：两周之内快速完成新公司建设。具体如何落地：仓库是组建新公司的基础，第一步便是要在最短时间内确定仓库。以50万-100万人口为例，仓库1000㎡。仓库内置100㎡办公室，既能节省费用又能运转高效。费用6万-10万/年（部分南方县级市高一些）可能有经销商会认为上来就租1000㎡的仓库，是否有必要。我认为租仓库的面积是按照2-3年的发展规划来的，可能前期会有200㎡-300㎡的浪费。但是既然决定了要开分公司，不是像以前创业，现在的目标直接是占领市场，而不是为了捡点销量而已。仓库确定后，便要开始下订单备货。经销商根据自己的实际情况，预估能覆盖的有效网点单，估算大致的货量，前期尽量不要囤太多货。1辆厢货，1辆机动三轮车。机动三轮车服务县城区域，厢货送乡镇。如果品类较多，前期可以配置2辆厢货。根据实际情况配置叉车。一开始起步，尽量做到固定资产少投入不浪费。生意做大后可以慢慢增加。仓库一定要现代化，可以有效减少人工成本。另外，再配置三台电脑。一台总经理使用做销售分析，一台给文员仓管做商品入库，一台给业务员做订单。或者手机开单也行。业务员要尽快到位，没有招聘到业务前，可以先从总部调，或借助品牌商的业务员。招聘可以通过当地的业务圈子找人，每个区域几乎每个品类都有自己的业务群。在业务群里挖人是最高效的，拉过来直接用。前期业务体量不大，组织上一定要一人身兼多职，保证组织架构精细化。总经理1名，兼职地方大超市业务，分公司的采购和对外事务。等到后期业务运转成熟后，大超市业务可以聘请独立业务人员。一线业务员的配置，50-60万人口，按600家门店预估，配3名业务员；70-100万人口，配4名业务员。仓库保管1名，兼审单和现金保管。仓库付货1名，兼来货装卸。总公司人员可以兼职财务和内勤工作。另外，这里提醒一下各位经销商：如果经销商过去一直想推动某项改革，尤其是绩效薪酬方面的改革，此时是改革切入的最佳时间节点，这时业务员也比较容易接受新制度。比如业务分红制度，前3个月保证业务员收入4500元/月（当地业务的平均水平）。若分红制度达不到4500，公司额外补齐，若达到分红制度超出4500元，按新制度执行。当销售队伍组建完成后，便开展业务启动大会，培训公司的销售政策。同时，一定要喊口号，宣导公司在该县城的未来规划，鼓舞士气。同时分配销售工作，按乡镇人口划分片区和线路，安排业务员线路规律性拜访。市场启动期的考核设计非常重要，新公司首要考核的是开发新客户，设立新客户开发奖。不仅如此，要以周为单位，开展业务员之间的PK赛制度，第一名额外奖励。还有每周销量PK赛，每周核心单品PK赛。让业务员充分动起来，量化指标，量化奖励。同时，从总部借调优秀的业务员集中铺市，帮扶新公司。通过业务员铺市竞赛，为新业务树立榜样，让市场动起来。让县城的终端店老板都知道某品牌在县城成立了新公司，很厉害，集中铺市把市场“轰起来”。经销商老板也要亲自上阵，拜访核心客户，锁定乡镇核心大客户。每天带领团队开会，讨论铺市中遇到哪些困难，怎么解决，新市场特事特办。另外，有其他业务员搞定大客户，做经验分享。内部也要营造氛围，树立榜样。通过3个月的集中铺市后，比如3个月开发了500家网点，抽选出40%，200家或150家客户，组织一场订货会。订货会的目的除了推新品外，也是要造势。让终端店老板看到这家经销商做市场很积极，也给客户树立信心。订货会的设计，赠品力度要大，抽奖力度要大，但切记不能做本品促销，破坏价格体系。通过订货会让终端老板感受到新公司的实力和促销力度都是空前的。以上便是经销商如何在2周开分公司的思考、经验和方法。再强调一下，当经销商的体量达到了一定的体量，有了相对规范化的经营后，销量遇到瓶颈时，除了可以增加经销品牌，深挖现有的渠道，做精细化管理外，渠道下沉开设分公司不失为提高生意，构建网络壁垒的一条好路径。
PS：李锋老师讲解：经销商如何开源节流提升利润？
内容要点：
1.经销商如何运用盈亏平衡点、投资回报率、库存周转率等指标做盈利检测，找到破局关键点？
2.开源的九大途径是什么？
3.节流的五大途径是什么？
4.如何通过上述途径增加销量，提高利润？
点击下方小程序，开启学习之旅！
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
