最近，艳姐翻阅各家房企的公告，发现美的置业首次推出了股权激励制度！公司将向近200名员工发出价值不菲的股权红包。
美的置业股权激励相关公告
作为制造业出身的房企中最拔尖的一家，美的置业在地产圈一直是特殊的存在：高度职业化、员工更是高稳定性。
近期，艳姐也听到了一个颇让人惊讶的数据：美的置业成立至今尚且不过17年，而其核心高管团队平均司龄却长达12.3年！
本就留得住人的美的置业这次却又推出了股权激励机制，倒是颇值得琢磨。艳姐了解下来发现，这背后事实上也暗藏了美的置业一些小变化和小延续：有关于组织的变局，也有关于人才，容我们慢慢来看。
先来给大家讲一下在美的置业首次推出的这份股权激励方案，主要是两个方案：
一是向193人授出6666万份购股权，这些购股权可以在2021年4月22日到2027年4月21日的六年间行使，行使权为每股股份18.376港元。
二是向31人有条件无偿授出522.5万份奖励股份。
简单来说，第一个是授予员工6666万份以规定价购买股票的权利。
在得到授权的这六年中，如果几年后美的置业的股价涨到了30港元，就可以以18.376港元购股，然后再以30港元卖出；当然，承授人也可以选择不行使。
第二个可以理解为直接的奖金，是未来被授予的人能实打实拿到手的收入。如果按出让赠予当天的股价换算成现金，这些奖励股份就已经价值近1亿港元，当然，随着未来美的置业的股价上扬，其中的价值还是难以估量的。
美的置业在受限制股份奖励计划中提到，在厘定获选参与者时，他们对公司的现有和预期贡献是很大的考量标准。
换句话说，这些人都是得到了美的置业的充分肯定，一方面，你可能对公司现有的贡献是极大的；另一方面，在公司的预期中，你还能给公司带来更多的价值。
其实如果回顾看整个行业大背景，目前地产圈除了简单直接的现金奖励或者高额薪酬以及短期的绩效激励，曾经最主要的激励制度就是跟投。
在过去的土地红利和金融红利影响下，跟投无疑是房企快速发展成长的一大利器：几乎是投多少赚多少，这样的氛围下，为了有奔头、稳赚不赔的目标，跟投的人也有干劲。
早期跟投也确确实实让不少房企实现了员工和企业的共赢，甚至有不少大佬级的人物在跟投制度的红利下直接实现了财务自由，身家上亿。
但是，随着这两年市场逻辑开始发生改变，赚钱成了小概率事件，跟投也随之逐渐开出了让大家深恶痛绝的“恶之花”：
老员工们因为逐年兑现、并不断滚动投入的跟投机制，与公司绑定愈来愈深，一旦项目亏本，就会是多米诺骨牌式的连锁反应，血本无归；
新加入的高管因为拿不出动辄数千万的跟投款，要么无奈离职，要么贪污腐化。曾经艳姐就有报道过，某房企区域总因拿不出5000万跟投款而被迫下岗。
并且，大部分的跟投是强制性的，职业经理人并没有选择权；加上跟投是有节点的，什么时候退出同样有规定，即使离职也无法立即拿回本金，甚至还可能要面临巨额的赔偿。
而一旦一个机制要让员工承担巨大的亏本风险，信任感都被消磨光了，又何谈实现双赢呢？
所以，从前两年开始，一些嗅觉灵敏的房企就开始逐渐舍弃掉弊端累累的跟投制度，还在沿用的房企们也都在调整优化原有的制度，比如金科就在今年公告修订了三条跟投条款，整体更人性化了不少。
在过去美的置业同样有尝试过跟投制度，但很快就发现，随着市场的变局加剧，跟投反倒起不到激励作用，很快就不再采用。
但是与此同时，对于员工的长期激励同样还是要有。行业动荡的当下，不止职业经理人在担心自己的未来，企业们也同样想尽量留住优秀的人才。既然跟投不再适用，房企们又该如何激励员工、留住员工、还能真正达到双方的共赢？
股权红包成了房企们最具诚意的激励模式之一，近些年越来越多的房企加入了股权激励的阵营，而事实证明，大部分实施股权激励的房企这两年发展得都还不错。
为何股权激励能逐渐取代跟投成为房企的心头好呢？简单来说，这种激励模式有几个好处：
1、首先，能真正留住人才，同时给到员工一定归属感。
对于员工来说，针对所有的激励所需要考虑的无非是：
①我能得到多少回报？②我需不需要承担风险？
而股权激励的模式相对而言是很良性的：是一个看得见有奔头的目标，收益可观，并且无须承担额外的风险。
而给到员工一定的股权，可以给到他们充分的归属感与认同感，同时可以让他们充分享受到公司的高成长，并且和公司的成长长期绑定。而他们也会真正将企业作为自己的事业平台，实现自我的价值追求。
只要公司不断在上升，单纯为了自己的收益着想，这些得到股权的员工也不会轻易离开，真正实现留住人才。
2、其次，真正为自己奋斗，更能激发管理层的积极性，实现共赢。
不管是什么形式的股权激励，对于得到股权的员工来说，他们真正实现了和股东利益捆绑。
他们未来的收益能有多少，完全取决于公司未来的成长，而公司的成长则很大程度上取决于他们能为公司创造多少漂亮的成绩单。
只要能够实现公司长远健康不断向上的稳健发展，随着公司的估值不断升高，他们的收益也会越高。
从简单的打工人转换心态，真正为自己的将来奋斗，工作的积极性可想而知。
这样的斗志激发下，像美的置业这次一次性准备嘉奖约200人，可以带来的是：整个团队拧成一股绳，从而促进企业整体管理、运营效率的提升，以及更优质稳健的成长。
3、最后，具备一定约束作用，维持团队稳定性。
当然，股权激励同样是有条件的。
①一方面，员工想要拿到手并不容易，股权激励的最终目的说到底还是为了实现公司和员工的双赢与共同进步。
比如拿美的这次推出的股权激励制度来说，不管是购股权还是奖励股份，承授人都必须要先达到由董事会厘定的表现指标后，才能真正被获准归属于承授人。
如果没能完成，这些奖励股份也会随之失效。当然，你也不会有其他损失。
②另一方面，哪怕是确认归属的股权，也是会有不短时间的锁定期，奖励股份是有明确限制的，而授出的购股权同样不会一次性发放。
比如美的置业的条例中就有规定购股权要分成3批次行使：2年后可以行使40%，3年后可以再行使40%，剩下的20%要满4年才能行使。
当然，如果你对公司有足够的信心，也可以在多年后一并行使。
还有一个限制条件是：如果离职，这些授予你的股份也会自动失效。
换句话说，股权激励同样具备极强的约束作用，但是这个约束就要来得正向的多，在很大程度上，能够维持住核心团队的稳定性。
在美的置业的受限制股份奖励计划中，也有曾提及推出这份方案的目的，简单来说：
一方面是为了认可及肯定他们已经或可能会对公司做出的贡献，给到他们最优的报酬，来吸引、挽留、激励他们继续为公司的增长和发展作出贡献；
另一方面是为他们提供直接的经济利益，来维持双方之间的长期关系。
说到底，激励模式最大的意义还是在于其正向回报和鼓舞作用。
相对来说，同样是绑定，股权激励实现的却是更为正向与良性的绑定，这也是这个模式能够在各行各业持续发展的核心原因所在。
如果我们再来看美的置业本身，它为何选择推出这么个具备正向作用的股权激励制度？
1、完善机制，形成长短期结合的薪酬激励体系。
在美的置业，一直都有着绩效文化。
在短期的激励上，美的置业主要采取责任制，牵引阶段性经营目标的达成。
对于年度目标会有一个分解考核，主要围绕经营净利润、销售回款、运营管控指标等进行考核，尤其是利润的考核是重中之重。再加上包括一些里程碑计划、存销比等经营健康度的考核。
上到区域公司，下到城市公司，考核逻辑都保持一致性。
但是光有与当期业绩强关联的短期激励制度显然还不行，为了实现长远的健康发展，长期的激励制度同样必不可少。因而，为了实现更健康的长短期结合的激励模式，美的置业也在反复衡量之后首次推出了股权激励。
2、重视人才、分享文化的传统
美的置业本质来讲，还是一家由职业经理人管理的民营企业，并且制造业的底层基因让这家企业从初始就是不一样的。
作为制造业出身的房企中发展最成功的一家，美的置业一直以来的职业化程度都很高。
并且美的置业整体都是偏务实、讲究简单高效、决策科学，尊重商业逻辑和市场逻辑。所谓的人情和关系，在美的置业是走不通的，唯一看的就是：你到底是不是它的“同路人”。
注意，是“同路人”而非简单的“雇佣军”，对此，美的置业有着大致的画像：要具备奋斗者特质、具有长远的职业规划和潜质，职业经理人团队也都具备高度的企业家精神。
正因为一直都坚持着这一原则，美的置业的成员稳定性很高，并且在它快速发展的过程中，还在不断地吸纳外界的优秀人才。
有一个数据是：在美的置业从2013年的百亿阶段到2018年的千亿阶段期间，新聘任的中高管人员占比足有50%，而这些中高管的留存率高达87%以上！
所以才有了我们看到的美的置业董事会层面高管的高稳定性，以及整体12.3年司龄的核心管理团队。
为什么在各家房企人员动荡的当下美的置业会这么独树一帜？
原因在于美的置业对人才的极度重视与阶段性给到的认可鼓励。据说，很多美的置业员工平均十年内的职业晋升频次就在八次左右。
如此高的职业成长性又何愁留不住人？
还有一个值得注意的点是：从整个美的系来看，一直都是有着职业经理人分享文化的。
因而，美的置业这一次的股权激励其实是水到渠成，是在对员工的高度重视下以及美的系优良的分享文化影响下自然孕育而生。
在美的置业上市3年的时刻，它选择了向一直以来为公司做出了不少贡献并会持续推动公司向前发展的人献出了这份巨额红包，奔着未来更长远的发展而去。
3、组织架构的变革
还有一个不容忽视的点：组织的变革无形之中催生了这一激励制度。
艳姐了解到，从今年年初开始，美的置业就进行了一轮组织架构的调整，强调精简组织，提升效能。
①首先，纵向层面来说，优化授权，提升运营效率。整个美的置业转为“集团做精、区域做专、城市做强”的三级管控定位。
集团主要做资源的管控和服务支持，转为偏专业高地和指导型的“教练”，而区域则是服务型的中台枢纽港，结合规模、管理的成熟度等实现平台的精简、资源的聚集；与此同时，将业务职能下沉城市，将作为“运动员”冲在最前头的城市打造为生产和利润中心。
同时，充分授权一线，让听得见炮火的人直接决策，灵活应对市场，实现高质量的深耕，赋能经营。
②其次，横向全面拉通。在总部，取消职能“部门化”组织结构，转而以任务、业务为中心，强调打破边界和壁垒，重构六个事务群。
一方面，围绕任务专项采用矩阵式的管理，横向打破职能边界；另一方面，有助于实现内部资源的充分共享，实现整体的集约管理，减少重复多余的岗位配置。打造开放协同、扁平高效的职能平台。
并且在这一次的变革中，美的置业着重强调了一点：
要加强“拼搏、担当、无边界、业绩导向”的文化氛围，激发组织活力。
在这样的一个氛围变化下，全新激励制度的推出也就不奇怪了。
并且这两个动作的核心目的都是一样的——为了推动企业进一步的高效经营发展。
2020年的业绩发布会上，美的置业剑指1500亿目标，在全新的高效组织与激励制度的赋能下，再次出发的美的置业大概也不会让我们失望。
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