德鲁克《卓有成效的管理者》书里面的一段话，他说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，因为凡是可能发生的问题早已被预见，并已将它们转化为例行作业了”。
有人可能会说，这个太理想了吧？我们实际在现实当中都是会不停的有“火”出现，作为管理者需要花费大量的时间不停的“救火”。
那你的困惑可能也来了，那就是我们计划做的那样的周密，我也注重planning了，但是为什么还会出现各种各样的问题？今天这篇文章就为大家分享，管理者如何找出关键点从而解决问题，希望对您有帮助。
熊小年
《1小时成就卓越经理人》课程节选
问题很有可能是财富。
为什么这样讲的？因为问题的存在很有可能是存在着巨大的机会：
第一，存在改善的机会；
第二，践行个人价值的机会；
所以我们首先在认知里面要有一个思维叫：问题并不可怕。
出现问题，不要急着出招，分析清楚了为什么出现问题，你就会对症下药了。
我用著名的PDCA的逻辑来跟大家分享：
C：你在现实当中频频出现的问题，为什么没有早早发现？
联想一下工作当中的一些情境，这个情况经常会有，那么请问为什么没有提前发现？
从“检验”的角度去思考，现实中你是不是成天坐在办公室里？是不是仅仅习惯于看报表？你有没有实施德鲁克在1954年就给我们提醒过的：管理者要走动式管理？要走到员工身边去，如果你没有，你很有可能不会及时的发现问题。
D：为什么还会发生？
很多人说，已经把计划做的非常周密了，工作任务写得那么详细，工作措施也做的那么仔细，为什么还会发生？
我想不外乎最核心的原因有两个：
1. 你真的是按照这个做了吗？
有太多的同学跟我说，他们在现实当中花了很长的时间定了计划，也按照我讲的去做了，但是做着做着就跑偏了。
因为他没有坚持，他甚至怀疑当时他定的那个工作措施是不是最好的，如果你这样做的，那你发生问题太正常了。
2. 出问题也可能是执行人能力不行。
同样的一个行动指南，不同的人去做，出来的效果很有可能是不一样的。
P：为什么没有能够提前做些预防？
从流程，从计划的顶端去考虑。
我们根本就没有计划，走到哪里算哪里，那怎么可能不问题频频？
A：发现根本问题，并解决，从而转化为例行工作。
这是德鲁克在1966年提出来的，后来ISO9000体系也提到了异曲同工之妙，怎么把根本原因找出来，变成预防措施、纠正措施，即便以后有问题出现了，别的人也能很快的去解决，也用不着管理者去“救火”。
我有一句话叫：问题比答案更重要。
当然，这个问题是翻译过来的，在现实当中英文里面problem是问题，question也是问题，而我们更多的讲的是question。
德鲁克就是世界上最会提问题的人，因为如果你把问题提对了，答案就很简单。
德鲁克说：管理者真正的困难并不在于解决问题，而是没能弄清问题到底是什么，管理者通常是行动派，很容易在没有分析问题实质情况下，就着手解决问题。
作为企业家，你们冥想五秒钟，想想在现实当中这个样子是不是太多了。
一看到问题我们就判定，就知道是怎么解决，先去这样干，那么很可能就会导致出现一种情况，就是我们往往用正确的方法解了一道错题，这也是德鲁克很著名的一句话。
任何一个问题的解决都会有很多的方法，你会觉得你那个方法最好，他会觉得他那个方法是最好，你不服我，我不服你，还会产生内耗，其实大家都应该静下来，好好的探讨一下问题的实质到底是什么，把那个真正的问题提对了，你才能解决好。
那么怎么解决问题？
给大家梳理了个PQA模型，操作起来简单有效它一共分成三个阶段：
第一个，problem发现问题；
提问：
关于发现问题，你觉得是容易还是难？如果你觉得很容易的话，以下三个问题你来判断一下：
1.陈经理，公司本月的利润怎么只有100万？
2.小王干得不错啊，本月你计划100万销售收入，现在完成了200万。
3.张主管，你原来承诺招5名新员工，现在只招了3名。
针对以上问题，你的答案是什么？
其实问题它都是有标准的。
你的现状跟你原来期望的东西存在差距，这个差距就是问题。
很多人一讲到问题，可能会想到消极的东西多一点，但其实并不一定。
问题不一定都是消极的，比如你今年做到1个亿，明年想做到1.5个亿，而这个问题有差距，但是它却是积极的，是为了追求更好。
也有一些人说，问题越小越容易解决，所以每当有问题存在，就把这个问题最小化，但实际上是不是这样？
我们举个真实的案例：
有乘客抱怨说讨厌乏味的长途飞行，从a到b花费的时间实在是太长了，这是现状的描述。
关于这个现状用问题的形式把它问出来，用两种问法，你看哪个更合适？
1.怎么样才能缩短飞行时间，让乘客不会觉得乏味？
怎么提高飞行时间？难道你用火箭运载吗？不可能的。
所以你会发现，解决问题，是一定程度的解决，但是这个很可能不是本质。
2.怎么样才能不让客户变得乏味、烦闷？
问题问大了一点，于是最后大家都知道怎么解决了，开始放视频、放音乐，不定期的送饮料、小吃。
第二个，界定问题;
关于界定问题，从目的和时间两个维度来分，我把它归结成三种维度。
德鲁克说：你小学五年级的数学老师告诉你，如果把方程式列错了，你却解对了，那你永远都发现不了真相，但是如果你解的不对，那么你就很容易验证，最终解决这个根本性的问题，所以我们必须要判定问题到底是什么类型问题。
目的维度上，是想恢复原状？还是追求理想？
时间维度上，为的是现在？还是未来？
例如：
我原来的离职率只有10%左右，现在变成30%了。
因为我公司的目标就定在不要超过10%左右，现在变成了30%，于是我就需要解决这个问题了。
但是先不急着出招，先界定问题的类型，对于这个问题，它就是典型的恢复原状性。
意思是我只要恢复到原来的10%左右就可以了，当你把原因找对了，解决方案是不是就出来了？
如果你找定了根本的原因，比如是发现领导风格出现了问题，解决还不容易吗？这叫恢复原状找原因。
2.防潜性问题。
当下觉得没什么，未来可能出问题。
比如别的企业都在培训学习，如果你不学习，未来你的企业有可能就落伍了。
当然这对于当下来说是没有问题的，但未来如果我们不进步，别人都进步了，很可能会产生不好的情况，而这个情况虽然还没有发生，但是如果你站到未来去看，跟第一个恢复原状是一个意思，也是找原因，只不过当下还没有发生，所以也叫诱因，本质上也是原因。
3. 追求理想性问题。
我觉得现在不行，我要成就更卓越的管理者，我现在是经理，以后我要做总监，甚至我五年以后要做到总经理。
这也是问题，但这是积极的问题，所以也叫追求理想性问题。
那么请问怎么达到未来的目标？关键的要素是什么？
管理者遇到问题不要急于出招，要分析问题，追求理想性要找到关键的要素，把这要素找到了，且做到了，未来你就能达到那个理想的状态，而不是什么都没有分析直接就出招。
举例：
杰佛逊是美国第三任总统，他的纪念墙外墙的墙壁破损很严重，请问怎么办？
如果是我们原来传统的思想一看到这问题直接就出招，去解决弥补，去用蜘蛛人，去修，那么你很有可能解了一道错题。
我们继续往下分析，经典的5W：
1. 为什么会破损那么严重？因为经常用化学试剂清洗。
2. 为什么要经常去清洗？因为有鸟粪。
3. 为什么有鸟粪？因为有鸟。
4. 为什么有鸟？因为有很多蜘蛛、昆虫鸟喜欢吃。
5. 为什么有那么多蜘蛛、昆虫？因为被黄昏的灯光给吸引来的。
到此，请问怎么解决？是不是一目了然？
最后你会发现，每到黄昏的时候把窗帘拉上就可以了，多简单的一个问题？
如果我们不是按照这个逻辑系统的去做分析的话，我们一开始就出招，去找几家清洗外墙的公司来谈判竞标，不能说你的工作做的不对，但是你却是用正确的方法解了一套错题。
第三个，是解决问题；
问题的出现并不可怕，问题很可能是存在的机会，问题是巨大的体现我们价值的机会，也是改善的机会。
分析问题利用PDCA，你要知道问题是发生在哪个阶段，他对应的解决策略是不一样的。
现状、期望，然后找到差距，用这3步去描述，之后在定义问题的时候不要把问题定义的太小了，定义的大一点，不要受自己的思想局限。
最关键的就是对应类型，对应好之后自然就知道了朝着哪个维度去分析，一旦把那个要素或者原因找到了，解决还不容易吗？
