在商业的战场中，阿里铁军无人不知，马云更是称其为中国电商的“黄埔军校”，阿里铁军的诞生也离不开阿里三板斧的功劳，在阿里巴巴的整个销售系统中，追过程是很重要的一环，当然很多人都听过这个词，那么关于追过程中的“3盯3到”和“3报4会”你们听说过吗？
严小云
《逆势增长》课程节选
阿里巴巴追过程的时候，首先一定要的就是“3到”，任何时候追过程一定要：到人、到事、到天。
如果我们表扬团队的时候是统一表扬的，或是我们批评团队时候是统一批评的：
各位同学，今天我们团队业绩不太好，是因为我们团队促销做的不好，各位改改。
请问团队里面人会改吗？很多人不会改的，他会觉得：我的促销挺好的，老大也许说的是那几个人不好吧。
所以阿里任何时候表扬也好，批评也好，追过程的时候也好，一定是到人、到事、到天。
当然在追过程的时候，除了“3到”以外，也要学会利用“3盯”，也就是盯数据、盯细节、盯因由。
第一，盯数据
任何时候，领导者脑子要非常的清晰，如果今天我想实现大团队的管理，我希望我带的团队能够越来越大，那么就一定要学会数据管理。
我曾经问过我的学员，我说：各位同学你们觉得，你今天是带5个人的团队业绩更可控，还是带500个人团队业绩更可控？
很多人会跟我说肯定是在5个人的团队业绩更可控。
我想说我有不同的看法，如果你觉得带5个人的团队业绩更可控，那我可以很清晰告诉你，你目前的管理只是进入到了管理的第一个阶段，人治。
如果你的管理进入到数据管理，你一定会跟我一样的想法，那就是带500个人的团队业绩更可控。
因为团队带的越大，手上能玩的球越多，如果一个球出问题，我马上可以用另外几个球把它给补上。
如果今天我团队的人数很少，有些时候一个球出问题了，我另外的球未必能顶上。
要学会带几百个人的团队，就一定要学会数据管理。
在阿里巴巴有一个非常完善的客户管理系统，所以阿里巴巴的Leader都非常擅长做数据管理。
我原来在做阿里巴大区总的时候，下面有部门经理，部门经理下面有主管，主管下面的是销售，当时我带了一个700多人的销售团队。
虽然那个时候我不直接管销售，但是只要我每天把客户管理系统一打开，我的销售团队最近怎么样的情况，哪个地方做的好，哪个地方做的不好，我就一目了然了。
比如我的销售团队如果0转3类的转化率降低了，我就会知道我的销售团队技能这个板块一定是挖需求，抛卖点出问题了。
如果今天我的消耗团队是3转2的转化率降低了，我就会知道他们在技能这个板块，比如异议处理可能出问题了。
如果今天我的销售团队是2转1的转化率下降了，那么我就会知道一定是促销这个环节出问题了。
有了客户管理系统以后，我们只要一盯数据，几百个人的团队带起来也会非常的轻松，因为我们只要一盯数据就知道团队目前是什么样的情况。
第二，盯细节。
很多Leader在带团队的时候会出现问题，其实就是细节没有盯到位。
在阿里巴巴，所有的销售进我们团队以后，如果三个月没有出单就是要被淘汰的，但是我们大区总手上每个人都有一个“免死金牌”。
有些人如果特别好，销售主管也可以到大区总这里，给他的销售申请一个“免死金牌”。
曾经我的一个销售主管到我这里来，帮他一个销售来申请“免死金牌”。
我当就问他：你给我一个理由，你为什么要帮他申请这个“免死金牌”？
然后这个销售主管就跟我讲说：小云姐你知道吗？这个人工作多用心。
人家每天有效拜访五家客户，他每天有效拜访八家客户，人家每天五六点钟就从客户那里出来了，他每天七八点钟才从客户那里出来，这样的好同志，你不给他机会，请问你给谁机会？
我说好的，那我考虑一下，我把这个销售同学的客户管理系统打开一看，我就知道问题出在哪里了。
我把那个主管叫过来，我说你自己看，然后那个主管马上就知道自己管理上面出问题了，问题就是细节上面盯的不太够。
这个销售同学的联系小记是这么记得：
第一条小记：今天是某月某日，去拜访某某公司，碰到了他们办公室的王主任，他们办公室的王主任说他们公司确实想做电子商务，但这个事情要他们公司李总做决定。
第二条小记：我又去拜访了某某公司，又碰到他们办公室的王主任，他们办公室的王主任还是告诉我说，他们公司确实想做电子商务，但是还是要李总做决定，这个李总还是不在。
第三条小记：今天我又去拜访了某某公司，他们办公室的王主任还是在，李总还是不在。
第四条小记：依旧同上。
带过销售团的人都知道，这个销售小记当中体现了什么，这个销售人员真的有他主管说的工作那么用心吗？
对一个上门拜访的直销人员来说，上门拜访一个客户的成本有多高，所有做销售的人都知道。
时间就是我的成本，我做销售不是来拿底薪的，而是在拿提成的，既然我是在拿提成的，我会放着这么一个好客户，上门了四次，还没有找到关键决策人吗？
所以这个销售看起来工作很努力，其实是不用心的。
但撇开这个销售来说，销售主管在追过程的时候也出现了问题，那就是他一直没有去在追过程的时候盯细节，一直觉得这个销售同学工作很努力很用心，但实际上却不是这样的。
很多人觉得在开除公司小白兔的时候真的好难受。
小白兔在阿里巴巴的定义就是价值观很好，业绩不好的人叫做小白兔。
我跟很多人说，我开掉我们团队小白兔的时候一点都不难受，阿里巴巴讲心要慈，刀要快。
为什么我在开掉团队小白兔的时候一点都不难受？
阿里巴巴只是为了把人员做一个区分，所以我们把价值观好，业绩不好的人定义为小白兔，实际上在我看来小白兔价值观一定是有问题的。
在一个企业里面，价值观跟人品没有关系，企业的价值观指的是这个企业做事情的原则跟标准，那么执行力是不是我们企业价值观当中非常重要一个板块？
作为企业的Leader，你们在带团队时候有没有遇到过，某些同学执行力很好，业绩很差的？一定是没有的。
很多人业绩很差，真的是执行力也有问题，只是他看起来很听话。
Leader在追过程的时候细节盯的不够，所以你以为他工作很努力，执行力很好，价值观很好，但是一盯细节你就知道了，看起来努力不代表用心。
第三，盯因由。
我在阿里巴巴做大区总的时候，有些主管的周报我实在是看不下去，因为很多主管在写周报的时候经常是比如：
我团队最近业绩不太好，是因为团队最近士气不太高，还有人写团队最近业绩不太好，是因为团队执行力不太高。
那么问题来了：执行力跟团队的士气是现象还是原因？
你说今天团队业绩不太好，你在总结复盘的时候，只是把一个表象的原因给找到了，而没有把促成这个表象发生的真正原因给找到，那么我怎么相信你最终能够翻牌？
所以Leader也要知道，我们在追过程的时候盯因由也很重要。
一个现象发生以后，一定要剥洋葱，盯细节，一层一层的盯下去，把最终导致团队出现这种现象最根本的原因给找到。
虽然总说事在人为，但是有的时候工具的运用也非常重要。
阿里巴巴在追过程的时候，运用最多的工具就是“3报4会”。
很多人天天写周报，天天开会，但他不知道到底为什么写周报、日报和月报，为什么要开早会、晚会和月会。
其实阿里巴巴销售团队经常提的“3报4会”就是一个阶段目标，或是追过程的工具，而周报就是以周为单位的目标跟进工具。
既然“3报4会”是一个阶段目标的跟进工具，那大家就要知道周报应该怎么写了。
很多人天天写周报，实际上是不知道周报应该怎么写的，周报就是一个PDCA（计划、执行、处理、检查），月报也是一个PDCA（计划、执行、处理、检查）。
写当周的周报之前，首先应该把上一周的周报拿过来看一下，我上周的周报当中写着下周的计划是什么，然后去做一个复盘，最终这周的数字目标达到了吗？
如果没有达到是上周写周报的时候，计划定的就有问题，还是在这周执行上周计划时，执行层面出问题了？为什么执行层面会出问题？应该怎么去改正？然后接下来下周我应该怎么做。
这就才是正确的写周报的方式。
当然管理人员在看员工周报的时候，更多的应该把几份周报连在一起看，很多时候管理人员只是看单份周报，这样你是发现不了问题的。
单份周报写的很好，但是如果把几份周报放在一起看，你就知道有些人写周报真的是为了应付。
月报也是一样的，月报就是以月为单位的PDCA（计划、执行、处理、检查），是一个跟进。
所以有的时候，我们工具的运用也很重要。
最后，不管是周会、月会、早会、晚会、日报、周报、月报，其实就是一个目标跟进工具，你要知道先是做给自己看，写给自己看，因为是我自己对我阶段目标要做一个跟进，其次才是发给我的老板看的。
以上这些就是阿里巴巴关于追过程的“3盯3到”和“3报4会”，你get到其中的重点了吗？
