回顾一下管理历史，科层制和kpi主义在管理历史上发挥过重要的作用，kpi关键绩效指标，更是企业用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者任务完成效果最直接、客观的衡量依据，然而果真如此吗？
宗英涛
《阿米巴经营领先之道》课程节选
关键绩效指标kpi，在企业管理学上曾经处于太斗级的学术地位，它源于一项对提高人类效率影响深远的法则叫二八原理，这个原理是意大利经济学家帕累托在19世纪末提出来的。
他认为，在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常常占据了多数，因此只要控制重要的少数，既能控制全局，反映在数量比例上大体就是2:8。
二八原理后来被广泛应用于企业的管理中，于是kpi关键绩效指标称为西方管理体系占据统治地位的管理系统和工具。
kpi是一种可量化的，被世界认可的，用来反应组织目标实现程序的重要的指标体系，它把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为企业绩效的管理基础，明确部门人员业绩衡量的指标。
通过kpi，所有部门和人员的绩效目标，理论上实现了和公司整体战略目标的纵向联系，并根据绩效结果的达成情况确定奖惩，最终实现员工本人以及部门利益与公司的绩效挂钩，从而激发员工的工作积极性。
后来卡普兰教授发展出来的平衡积分卡，弥补和完善了kpi，成为了众多500强企业的必备的武器，企业家在此基础上发展出战略地图和战略中心组织的概念，让公司战略进一步平衡发展。
截至目前，虽然对平衡积分卡有诸多的诟病，但是学术界仍然无法提出完全替代平衡积分卡的理论和实践，要使kpi体系有效的运转有几个前提假设是必不可少的。
如何使kpi有效运转？
第一条：未来是可以预测的。
在此假设的前提下，根据对未来市场和竞争环境的预测，公司只要制定了足够聪明的战略，并将其在组织上执行到位，就可以实现原来的商业目标。
第二条：职责和分工明确。
不允许有模糊和灰色地带，所有的行动必须围绕关键职责展开，并都通过事前计划和事后的衡量来管理。
第三条：员工和公司的管理者都具有商业的契约精神。
第四条：目标数字化。
第五条：管理者比员工更具备智慧和理性。
大工业时代是短缺经济时代，只要生产出来就可以销售出去，由于市场的可预测性，企业的目标也就变得相对单一，也就是生产并销售标准品，所以企业很容易设计一套数据指标，来考核工人的工作质量和销售人员的绩效。
传统的管理学又将指标不断的细化，分出不同的条目类别，用来实现更精确的管理和考核，这一切的基础是你的工作目标是完全确定的，而你的工作成果又完全可以量化。
简单来说，kpi没有任何关于想法和创造力的评估手段，所以你依照领导吩咐的做就是了，因此也有人将kbi翻译成kill people idea（杀死你的主意）。
今天时代变了，市场也越来越难以琢磨，变化越来越快，原来公司定下的公司战略和战略地图，很快就会被诡异多变的市场风云冲击的面目全非，部门和员工职责的分工也越来越不清晰。
公司给员工制定组织目标，定了kpi，到了员工这里，大家都不关心kpi背后的结果，只考虑完成这个指标，到最后跑偏了也不管，他们说只为指标负责，尤其是今天80后、90后的员工，他们对只做革命螺丝钉的组织定位越来越不满意，他们不满意做公司要我做的事情，只愿意做我自己要做的事。
2007年1月，日本索尼公司前常务理事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》让人深思，他在文章中讲到，从2005年霍华德·斯金格成为索尼公司的新掌门人，实行kpi导向的绩效考核制度，为了统计业绩，公司花费了大量的精力和时间，而员工在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有的人都提出容易实现的目标，一些扎实细致的工作容易被忽略，比如产品的老化处理，绩效主义让员工被金钱升值所吸引，过于关注绩效数字而失去了内在的动机，因此也失去了创造激情、挑战精神、创新精神和团队精神。
一度创造奇迹的小米，其创始人雷军从团队成军之初就强调去kpi，金山曾实施过事无巨细的管理，但公司上市后，股价依然被百度、腾讯碾压，雷军认定这种kpi主义不能为公司带来价值，于是走上了一条新路。
2016年1月，小米召开名为2016小米闹天宫的年会，雷军就宣称：我们决定继续坚持去kpi战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心的做事。
Kpi主义究竟做错了什么，导致实践界猛烈的炮轰，变成了千夫所指？
其一，kpi天然的瑕疵。
基于kpi考核最大的问题在于这种考核是不精准的，不能量化出真实的贡献。
一来后台部门的工作本来就存在定性大于定量的现象，执能部门的考核是千古难题，考来考去，考的最后就只留下了一个指标叫做领导满意了；
二来确定指标的方式一般是下级上报上级审定，但上下级之间的信息始终不对称，下级总有办法对付上级，要么就是不给上报关键的kpi，要么就是kpi正确，但数据有问题，甚至是kpi和数据有问题，但被考核者喊冤。
这样一来，工具本身的问题导致了考核落地不下去，导致大多数考核kpi的企业都是走走形式，大家最后都是平均给分。
其二，时代抛弃了kpi主义。
kpi主义带来了控制，但控制的另一面是僵化，也就是企业流连于企业的标准化动作，而忘记了工作的目的是什么，当企业的每个环节都变成了冰冷的数字，所有的人都会被数字驱动，埋头赶路，企业员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能，只管自己部门的数字指标。
比如每个部门都在进行成本控制，但是成本下降不代表利润会增加，一个部门的成本下降，整个公司的利润会上升吗？
企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意，资本方也喜欢从简单的数字中去解读企业的基本面，这就是常说的kpi，赚了快钱，丢了客户，毁了组织，饿了员工。
其三，kpi缺乏柔性。
kpi要求目标转化为关键绩效，并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求，比如一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，kpi的制定者错误的以页面的浏览量来衡量喜欢，并下达了kpi指标，员工为了完成这个kpi把用户原本可以在一个页面上完成的事情，分到了几个页面上去完成，最终kpi达成了，用户却更讨厌这个产品了。
工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济，摊薄单位的成本，拉出利润空间，但是互联网时代，更要求的是个性化的产品，追求的是各个部门团队员工作为价值节点，充分互联的范围经济，如果企业恪守kpi主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。
举例：
在海尔集团这样极度柔性的组织里面，员工作为创客是可以发起链接的，几位员工发现电商崛起后针对3、4线城市的物流服务有强烈的需求，而市场上又缺乏足够的服务，他们就成立了具有经营权限的公司，电商物流小微，将海尔在全国6000多家服务网点改造成了配送点。
这些服务网点有服务人员，有配送车辆，完全可以提供配送服，甚至还能提供上楼安装服务，结果他们的创新模式果然一炮走红，2016年这个小微预计可以完成19亿元的营收目标，这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新。
试想一想，如果人人都紧盯kpi，有谁会主动去发现用户的需求？即使发现了，是不是也会视而不见？
道理很简单，谁发现的谁去做，做了不一定有回报，因为和kpi无关，做错了一定有惩罚，给企业造成了损失，在这种盘子洗的越多，越有可能摔碎的氛围下，企业是一定会失去创新和激情的。
中国企业过去30年学习西方的管理经验，通过制定严格的规则来控制风险，用数字设定考核的目标，匹配激励政策，从而实现管理和收益。
kpi绩效管理的思想基础是人性本恶，而阿米巴经营是给予人性本善的东方思想，让人学会用心经营，通过发挥人的主观能动性来提高收益，同时，阿米巴经营也吸收了西方数字化管理的工具，通过与市场挂钩的机制核算来控制风险。
