一个组织，应该建立一个什么样的制度，才能让公司里的人才感受到他被当成了一个真正的人，而不是一个工具？
站在个人的角度上去感受组织，站在组织的角度上去滋养赋能个人，我们要做到心中有爱，眼中有人，这就要求你因材施教，有教无类，最后做到手中有尺，用一把尺度来衡量不同的人。
当这个组织真正的建立起一套人才管理的规范时，每一个人都会感受到组织的力量。
要知道，你要留住真正的人才，很可能就需要末位淘汰，换掉不适合的人，而这就需要建立起一个完善的激励机制。
这张人才选、育、用、留的全景图，是站在组织的高度上来看的，可以看到，在不同的模块里，它都会有不同的管理动作，管理材料。
公司一定要有选、育、用、留的四个不同模块，用不同的管理文案文档，不同的管理办法，也要用不同的管理动作，去应对每一个人不同的阶段。
假设张三是一个985的高材生，是一个计算机系毕业的优秀应届生，我们在人才获取的阶段，通过【选】这个模块，把他用社招或者校招的方式给招聘进来，在招聘进来之后，需要有一个培育，要人才落地，而这往往就是企业的入职培训课程。
假设张三在你的公司里落地了，然后慢慢地工作，逐渐的发展，1-2年之后我们在不同的模块对他进行能力提升，同时我们用“以战养兵”的方法去对他进行培育，在战斗当中去使用他，任用他，发展他的能力，进而我们可能会对他进行晋升，而晋升的时候，我们会使用到【留】和【用】这两个模块。
【留】和【用】分别要求我们有激励的体系，相应的职级体系，同时使用晋升这个方法，你还要有一套完整的晋升流程，这一切都基于你的绩效管理体系，通过有效的绩效管理对他们进行激励、晋升和职级的定位。
张三可能在两三年之后得到了一次晋升，进而我们对组织进行升级，在这个时候，张三可能会形成一个梯队当中的一员，他有可能是接班人，有可能是储备干部，也有可能会被我们培养成一个“头狼”。
要注意的是：梯队和“头狼”是只能选出来的，【选】这个方面，模块里面除了有内生的，外招的，关键的问题是我们需要对人员有选拔。
那么张三被选拔为“头狼”，我们同样需要对他进行培育，“头狼”的培育跟其他的培育可能不一样，在这个里面，我们可能需要用专业委员会的方法对人才提出专门的训练。
又过了几年，张三在下一次的人才盘点当中又被盘点出来，他已经是一个比较成熟的技术人员了，这个时候我们就需要对他进行体系化的培养了，对他进行接班人的培养。
这里需要注意的是：如果他被选定为接班人，是用【选】的方式给选出来的，在战斗中给他赋予更多的责任，更大的权利，同样的，对他有更高的要求，同时我们要对它进行赋能，这就又要用到一次【育】的模块，这时我们对能力、文案、文档、培育他能力的要求就更高了一级。
又过了几年，张三已经成为了一个1号位的人，要知道，1号位一定是选出来的，也就是打出来的，他只有在【用】的过程当中，以他的业绩、能力、使命、愿景、价值观，才能被选中进行1号位的培养。
以上，我们用张三在公司的职业生涯全景，模拟了一个人才在公司里不同的阶段，会怎么样被四大模块所激励所应用。
那有些人可能会问，所有的员工都是这样吗？当然不是！
大部分的人是泯然众人的，他们经过招聘、落地、以战养兵，有些人可能会逐年的晋升，有一些人就默默无闻，成为整个团队的老黄牛，这也很好，因为真正值得深度培养的一定是极少数的人，所以在这个过程当中，我们可以看到整个组织的升级。
因为你有了四大模块，每一个人都会感受到不同的力度，不同的培养方式，他们也会接触到不同的机会，通过这些方式，每一个人都可以得到不同的提升，这是我们所说的视人为人。
千万不要误会，视人为人就是搞温情默默的那一套东西，完全不是！
真正的视人为人，是要让人才感觉到，在不同职业生涯的不同阶段里面，他能够被组织关注，组织能够给他赋能，同样的，这对我们提出了很多的要求，需要我们有一整套选、育、用、留的架构。
当然不一定是开篇我给的那副图的内容，而是需要用选、育、用、留的框架，把每一个人在他组织生涯的不同阶段，用不同的选、育、用、留的模块去滋养他，去赋能、去发展他，这才真的叫视人为人。
那么关于人才建设，公司要有五部曲，这五步曲按顺序来，每年都有一个循环，每年或者是每半年从第一步开始，这五部曲分别是：
第一，盘家底；
第二，美人图；
第三，按图索骥；
第四，招财进宝；
第五，落地生根；
详细解读一下：
第一，结合公司的战略去进行思考，公司现在的人才状况是什么样的？我需要什么样的人才？把家底给盘清楚；
第二，用推导法和归纳法，画出每一个岗位不同层级人才的美人图是什么，至少是关键岗位人才的美人图，有什么样的能力、有什么样的特征、需要什么样的经验、核心驱动力是什么，根据美人图再反过来看一看，我缺什么人才，需要什么人才，有一些可能公司内部就有，有一些没有，那就是我缺的人才。
第三，人才美人图画出来之后，我们需要按图索骥，人才在哪里？在学校里、行业的头部公司、标杆企业、万金油那样的企业还是在地方政府？总有一个地方，或者有的时候是上下游、竞品或者是跨界，跟你根本就不是一个行业。把这个人才在哪里给弄清楚，然后去想我怎么样接触他们，猎头、上网或是摆摊，总有一个方法。
第四，内部的人才要挽留和培养，外部的人要吸引过来，在这里我要提醒一下，这两招得用做业务的心态去做，用市场竞争的心态去进行思考，用做业务的方法去进行竞争，因为人才在人才索取和人才培养的这个阶段，完全就是一个商业市场的HR版本，我们必须要有进攻性，必须要拿出做业务的方式，做业务的心态，去做人才的建设。
第五，外部的人才来了之后，怎么样融入这家公司，我们得去好好的考虑；内部的人才，我怎么样把他的能力复制出来，用迎娶儿媳妇的心态做个好婆婆。
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