张金宝：企业财务系统建设专家
有一次我在西安讲课，碰到有一个做钢材贸易企业的老板，这个老板就跟我讲的一个事情，她说：张老师，我的企业刚开始做的还挺好的，但是做企业太累了，老板就请了一个总经理。
总经理是她的职业经理人，请过来的总经理是这个老板的高中同学，帮她整个打理这家企业，老板自己去美国待了一年，一年回来发现她的整个钢材贸易企业已经处于崩溃倒闭的边缘。
然后在上课的时候就跟我交流，最后听说我要去机场，就开着车送我去机场，在路上她就把她企业的很多问题给我说了，然后我就给她设计了七个指标，就是她们企业的管理驾驶舱。
大家看一下我设计的七个指标：
第一个，销售收入；
第二个，毛利率；
第三个，销售净利率（或费用负担率）；
第四个，应收账款的平均账期；
第五个，存货周转期30天内的存货占比例、30天以上存货占比）；
第六个，经营活动净现金流；
第七个，人均单产；
她这个企业出现什么问题呢？她到美国以后，财务每个月给老板报报表，但是报表老板基本上看不懂。
刚开始还扫一下，到后来基本上连看都不看了，她一般就会打电话回国来，她的财务和她的高中同学，两个人都是报喜不报忧的。
她这个高中同学是个男的，他想一个女的都能够把企业经营的这样，那我一个大老爷们肯定要比她干的干得更好啊。
在这个女老板一走，这个总经理一接过来企业的时候，马上就开始开会定目标，我们要销售要完成多少。
目标定完了以后发现，我完成的销售这么好，但是我的货不够卖呀，于是做的第一件事情就是大量的进货，进了一堆的货过来。
如果这个老板当时即使看不懂报表，她拿到了张老师给她设计的管理驾驶舱以后，她只是需要看看这驾驶舱的七个指标，把这七个指标往这一列，然后一月、二月、三月一直到十二月，每个月看看这几个指标的对比，都可以看出问题来。
他一下子买了大量的货，结果事实上销售没有他预计的那么好，他不如董事长在这个行业沉淀那么多年，也没有她这个能量场、气场。
虽然他自己原来也很厉害，但是对于这个他并不是特别熟悉的行业，一进来以后发现整个产品卖不动，而且正好又碰到整个房地产行业的下滑。
当他卖不动的时候，他马上又开始做第二件事情，就是别人在给他买产品的过程当中，别人给他砍价，这边一堆的货积压在这里面卖不动，这个时候他为了把这个货赶快赶卖掉，所以别人给他砍价的过程当中，他心理就扛不住，在谈判的过程当中就失误，结果很便宜的价格就把这个货给卖掉了。
在这个七个指标当中，在毛利率上就可以看出来，刚开始你的货卖不动的时候，可以看出你的销售收入有问题，也就是说你不看报表，你看这几个指标，你都能发现企业的问题。
光砍价还不算，他为了把这个货清理掉，这个时候别人跟他提出来要赊欠，他在谈判的过程当中又同意了人家，一赊欠，应收账款的这一块就可以看出来这个问题，同时，经营活动的净现金流也能看出来。
对方赊欠还不够，有的企业为了把这个销售进一步做好，有人提出来要回扣的或者是他需要去公关，需要去请人吃饭，发生了一大笔费用的，这些费用一花，我们又有一个指标可以看出来了，就是它的费用负担率，或者是销售净利率。
最后他的企业的资金出现了紧张，我们在存货周转期以及他的经营活动净现金流可以看出来。
也就是说这个老板什么报表都不看，只看这七个指标，都能够发现企业存在的问题，而不至于她在美国待了一年，一年之后回到西安的时候发现整个企业处于一个倒闭的边缘。
因为在老板回来之前，他们当时资金紧张的时候还在老板不知情的情况下，总经理和财务一起合起来借了一笔高利贷。
所以董事长回来的这一个多月时间，基本上都是在过催钱、还钱、筹钱还高利贷。
对于我们的企业决策支持来说，对老板来说，对于我们预警体系来说，构建一个管理驾驶舱，是非常非常重要的。
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