作者丨李阳林
来源丨舵舟（duozhou001）
如果内部的管理，达不成外部的成果，那么管理再精细的组织，最终也会走向消亡。如何才能让内部的管理，达成外部的成果呢？“目标”是其中重要的落脚点。我们唯有完成一个个目标，服务好客户/用户，才能实现我们的战略，最终达成我们的愿景。目标管理是企业管理的核心。
目标的达成，人才是关键。对于人才，企业首先要考虑的有两件事：
一是如何吸引人才？
2010年，张一鸣还在创业初期做九九房的时候，就极其关注人才质量，并对如何吸引人才作出了如下的结论：
我总结（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）吸引人才的四个要素：【短期回报】【长期回报】【个人成长】【精神生活】。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。
二是如何识别人才？
优秀人才可能有很多，但卓越人才屈指可数，因此识别人才，有明确的择才标准至关重要。
看看字节早期战功赫赫的核心团队，很多都不算所谓的“大家”出身。张楠在抖音之前，并没有什么大平台光环，字节人力老大华巍，上一份履历是在凤凰网做投资的。张利东从一个传统媒体人，到成为以算法为核心竞争力的企业做董事长，这中间需要弥补的知识应该有一条银河那么多吧。
人才的专业能力或许很重要，但在张一鸣看来：人才越往上走，越要看重一些基本素质。
01
如何吸引人才，企业的思考路径应该是盘点我有什么，以及人才需要什么，在此基础上，进行资源的最优化配置。
那人才需要什么呢？
我们站在人才的角度想一想，谁也不想做赔本的买卖，人才也会计算投入产出比，追求高回报，值得去的地方，他们才会去。但很多人不知道的是，现实比这个还难，不是随便撒点钱就能招到想要的人才，高回报不仅包含现金回报，想要吸引到优秀人才，需要我们做很多很多。
前面提到，张一鸣曾在创业初期提到吸引人才的四个要素：【短期回报】【长期回报】【个人成长】【精神生活】。
2016年，他又阐述了一次（摘自张一鸣在源码的演讲内容）：
人才机制主要包括三个要点。一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长，第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
经过多年的验证，字节跳动发展得越来越大而稳定，说明从目前看来，这个理论体系是站得住脚的，那么我们一起剖析一下张一鸣的这16字的具体含义。
很多创业公司的创始人有这样一种倾向，那就是自我否定+懒：觉得自己就是触达不到牛人，甚至在悲观情绪之下，懒得花精力了。
当然，认知决定圈层，这也是事实。
客观加主观的综合因素之下，事业还没开始呢，就破罐破摔，人才不加以严格的要求和审核，谁愿意来就谁来，最后来了一堆不合适（愿景/能力不匹配）的人，开的是略低于市场价的薪水，你说你的人能好好工作吗？
人的思维方式不是关注我达不到那个标准，而是为什么我拿不到那个钱？最后互相怨恨，彼此耽误自己的人生。
话说回来，说不定人才去了别的地方，在愿景和能力匹配的情况下，真的比在你这里发展得好。不是人家不优秀，可能是你太懒了，既误了自己，又误了别人。
假如，我们克服一下懒惰的毛病，认真思考我们需要什么样的人，然后费精力去找和选。一个牛逼的人抵得上10个不合适的人，可以把之前开给两个不合适的人的薪水，给他一个人，让他获得略高于市场价的回报，人家心里也舒服。
可能不是真的缺个把人的工资的事儿，而是因为懒，导致钱没花在刀刃上。其实每家创业公司，仔细盘点盘点，在人力成本上，都没少花，就是不会花。
我们来看看张一鸣在早期是如何挑选人才的：
这周面了十几个人终于确定一个实习生。最近一个多月可能面试了50多人，总共只有2个非常有意向的人选，其中失败一个，一个还在谈。
每当想放低要求的时候，我就提醒自己一定不能往低走而要往高走，我们要做的出彩，而不是完成的事情。而尤其在早期，核心几个人的能力素质态度是最关键的。
当然啦，既然人才选择精益求精了，薪水可能就会给到位。平心而论，你费了老鼻子劲找来的人，你也不敢三瓜两枣把人家打发了，你输不起。据公开信息，字节跳动至今在行业里的薪水竞争力都是非常领先了，这也成为了人才往他们那里涌入的一个关键/核心因素。——不好进，但是进入了薪水不错。
在字节跳动的人才观念里，成本不是问题，人才的产出才是问题。只要保持高的人才ROI（投资回报率），公司的竞争力就能保证。
在长期回报这个观点上，张一鸣的理念有所变化。早期的时候，他非常关注期权的发放。这可以理解，早期作为一家创业公司，他钱也不多。期权是吸引人才的关键手段，2010年，他说：
今天完成期权发放准备，下周给第一批加入的优秀成员发放。开始制定发放计划时，我和其它董事有一些分歧：我强调希望以极低极的行权价发放期权，其它董事则强调会计评估问题。
最终采用我的方案，因为我非常了解创业团队成员的心态。一个早期公司成员的心态和状态是最根本的，其它问题只是“技术问题”。
知易行难，我一个非常要好的朋友，是给人做股权分配咨询的。他的理念是：先有现在，才有未来。如果想激励大家投入干活，公司应该适当的分给大家。
但是有一天我问他，创业五年了你的股权是怎么分的？
他说，我还没分。可以理解他还没想清楚事业的发展方向，还没有找到合适的人，股权是一家公司最核心的资产。但这也代表了很多创业者的心思——舍不得啊。
舍不得，那么事情就是你一个人的事儿，优秀人才一盘算，就不想来，来了也不想尽力。
到了2016年，随着字节跳动不断壮大，该年他们的团队规模应该到了6000人。早期的创业红利也消费得差不多了。
如果这个时候优秀人才因为时机不佳了，而都选择去创业公司，那么字节跳动后续的竞争力就有限了，怎么办呢？在长期回报上，张一鸣做了如下调整（摘自张一鸣在源码的演讲内容）：
我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。
所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。
这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
在给钱这件事上，是创业公司老板的必修课。
在个人成长上，字节跳动最牛的地方，是基于优秀的人才密度之上，推行了OKR。
为什么这么说？我们来看看优秀人才除了要物质回报，他们还有哪些显著特征？要空间，要发展对不对？他们明白人的一生很短暂，应该有所作为。
我听过过去四五年从外企回来的优秀人才，提到他们离开从而加入创业公司的原因时说，在外企的时候，我们只是老外的手，没有太多思考。加入创业公司，虽然有这样那样的问题，但是终于有了思考的权力。
OKR的核心价值是什么？
第一，让团队的思考“上战略”——自己想清楚自己的目标是什么？你想做到什么样的程度，不断拓展自己的业务边界和能力边界，年轻人，抖音CEO张楠的发展，就是很好的证明；
第二，让团队尽可能的获取有价值的决策信息——是否能产生优质的决策，源自于你的信息是否充分和优质。在字节跳动，他们通过OKR，办公工具飞书的运用，以及企业文化坦诚透明，尽可能的让大家获取到更多有价值的信息，来更大程度的决定自我的成长。
当员工能够自我成长了，对于公司发展来说，就是一股取之不尽，用之不竭的发展红利。
2017年，在组织的管理问题上，张一鸣这样说：
（我们要）充分Context，少量Control：每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出业务决策。在必要的时候，做出少量的干预。
我对于中医和西医没有什么了解，所以既不是中医黑也不是中医粉。但是我在朋友圈里看到这样一句疑似来自中医理论的一句话：身体好，养心最重要。人要跟让自己开心的人在一起，你每天开开心心的，身体都会好点。
我非常认同，谁也不想每天过得愁肠百结。
对于优秀人才来讲，什么会让他们开心呢？
首先，基于卓越的贡献，有丰厚的回报；
其次，有能产生卓越贡献的环境和空间；
第三，一群志同道合的人；
第四，有边界且有包容度的理念生活。第四点很重要，可以让人心情愉快的工作，而不是束手束脚。
精神生活，是16字中前三条的总结以及升华，是最难做的。希望有机会能够听张一鸣系统的阐述他的经验和方法。
之前看到微博上博主@北京塞冬的一条贴子，似乎可以验证张一鸣在这块儿做得不错，字节er加班都觉得开心。
虽然都是996，虽然都很压榨，但在不同风格的公司，差别还是大。
一位朋友去了业界收入最高档、年增速100%的现象级公司，长期996，讲究强执行，但他觉得比在之前的大厂爽。钱多是一方面，更多好处还有：
1. 大boss和上层管理者眼光好，方法论正确，下面不扯皮，不写ppt，不kick off，每天都在真正干活。
2. 公司年轻，层级扁平，不存在8个人开会2个人做事。
3. 还在高增长期，工作好坏与业绩好坏能比较合理的挂钩，努力做事的人有回报。
另一位同学去的是一家增速更快的现象级公司，也是长期996，他每天都苦恼，但苦恼的点和之前的大厂完全不同：
1. 业务增速太快，一个季度就完成全年KPI，机器采购和部署速度、机房建设速度赶不上业务增速，头疼。
2. 流量压力太大，计算资源时刻徘徊在崩溃边缘，每天精神高度紧张。
3. 对自己的价值感到迷茫 —— 这公司的增长好像跟自己没有半毛钱关系。
相反就是增长趋缓的地方，如巨头大厂，传统行业，每个团队都在画饼讲故事，每个月都能产出漂亮结果，年底一看还是原地踏步。逐渐演化为——中高层比拼讲故事能力，淘汰干不动的，招来更年轻的，用来高强度执行新年度新故事。
按朋友的话：就像修金字塔，虽然血腥残酷，但只要领头的方向对了，持之以恒总能建成。最怕上层脑子不清楚或者屁股是歪的，形成讲故事文化，今年修金字塔，明年修长城，这公司就完了。
人才与企业之间，永远是双向选择的关系。当你了解人才需要什么，并且吸引了大批人才过来，接下来就要看看，哪些才是适合企业的人才。
02
企业实施目标管理体系时，最难的部分，不是制定目标，而是目标的过程管理直至达成。难在哪里呢？高层的基本素质不过关。
比如说一家公司制定了一个目标，为了达成目标，公司制定了相应的价值观。价值观落地的时候，高层们表面高喊口号，行为不带头，反而要求下面的人要成为道德楷模，这就属于本末倒置了。目标实现了，你们是最大的受益者，你们都不洁身自好？凭什么下面的小兵要遵守？领导好骗，群众难骗，他们一眼就知道贵组织的弱点所在了，从而好的走了，不太明白的只能留下糊弄事儿，哪里还有什么目标达成，只剩下互相残杀，互相抱怨了。
那么张一鸣早期选拔高级人才的时候，看重的是什么呢？他认为人才越往上走，越看重一些基本的素质：
选择越高级影响越大的人才越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。
张一鸣强调的这五个词，大家都听过，但不一定认真细想过。今天我们就来深度聊聊“让字节搭建出早期牛逼核心团队”的五个基本素质内涵。
为什么高级人才需要理性？我们来看看理性的哲学定义：有目的的活动。成年人为什么相对于幼儿更加理性？因为成年人更能为目的负责。既然企业管理的核心是目标管理，那么达成目标就是企业的重中之重，必然的，高管们就必须理性，时刻记住企业的目标是什么，不能被情绪或者琐事带偏。
如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管，对于企业来说就是灾难。比如说，在《光荣与梦想》这本书里，写到的希特勒，他有最强大的德国军团，有最牛的将军，但是因为他的“决策艺术性”，让他败于同盟国。这对于全人类来说，当然是好事。
我们再来看看感性的定义：指人情感丰富，能对别人的遭遇感同身受，感受力很强。生而为人，感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样，也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言，“理性务实于外，感性浪漫于内”是一种修养。
逻辑的反义词是什么呢？是逻辑混乱，没有逻辑，你跟他说东，他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人，那真是太糟糕了。广义上逻辑泛指规律，包括思维规律和客观规律。讲这个人有逻辑，是指这个人能够实事求是的看和解决问题，而不是一厢情愿，自我强化，自我感动，觉得“我能行”能搞定一切。如果企业的管理者能够务实一些，那是团队之福。
那么，如何才能有逻辑呢？其中很重要的关键点是：别装逼。张一鸣在创业初期，曾经说过这么一句话：
和朋友聊天，问他对合作者对人才看重什么，其它点我已经记不住了，唯记住：不装B。当时楞了一下，随后越发觉得有道理。经常要提醒自己，这也是延迟满足感的一种锻炼。
修养，不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见，就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮，D轮了，大股东在公司里大打出手的都有。我曾经历一件事情，公司里的两个管理者吵起来了，互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则，不许在公司公开场合谩骂中伤同事。当时不是很明白这种规定的道理，现在想一想，管理者是员工的表率。如果管理者的这种行为不被惩罚，就意味着被默许了。上行下效，这家公司就没法好好说话了。
修养是什么意思，即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力，我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。言外之意，他是一个着眼于大局，着眼于长处，值得跟随的人。
谋事不求易成，具备强烈的成功动机和韧性才能成功。
公司定下同一个目标，但是公司上上下下，对于这个目标的理解和认知程度是不一样的。有的人想我就是来打个工，领个工资而已，你别给我要求太多。有的人知道目标达成之后，对于自己的好处是大大的，所以愿意搭车然后稍微出点力。有的人对于目标有不达目的不罢休的气势，这种人是最能为组织出力的。
“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。字节跳动选人，不管是新人还是高级人才，强烈的动机是他们都非常看重的一个点。当公司里的每一个人，都有强烈的成功意愿，这家企业就会成为绿皮火车堆里的高铁，因为每个人都自成一节动车系统。
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