流水可以绕路，但绝不回头。
在医药行业打拼，从哪个岗位入行，向哪个岗位发展，一方面靠能力和专长，一方面靠运气和机遇。
只有运筹帷幄，才能操之在我。不想当将军的士兵不是好士兵，同理，每个销售心中也都会有个或模糊或清晰的目标，做一家制药公司的掌门人或是创始人，放眼望去，很多公司的大佬都有很长的销售管理经验，毕竟这个行业相当长一段时间是销售为王的时代。
星移斗转，近几年随着医改的推进、政策的驱动、资本的介入，研发、BD、准入等岗位炙手可热，从人力资源发展的角度，现在也提倡T型人才，横向发展，才能蓄积向上发展的动能。
所以在销售团队的小伙伴，眼睛不能只向上看，盯着地区经理、大区经理、销售总监的岗位，更要横向看一些平行的岗位，今天就说说市场部产品经理的岗位，这是医药行业职业生涯发展中不可或缺的经验和经历。
经过市场部产品经理的历练，你将收获如下能力的提升：
策略思维能力
我们常说策略为先、谋定而后动。策略思维能力有点儿抽象，但往往做能力发展规划时，大家都愿意写这一条：提升策略思维（strategic thinking）能力，策略思维能力无极限。
很难给策略思维下一个定义，或者说策略性思维到底有什么用？但当你遇到一件事情，特别是要处理复杂事务时，是否能兼顾短期和长期的影响，是否能既考虑自己又考虑对方，是否能从千头万绪中归因与总结，是否能找准优势和发力点等等，在你做决策时或许都是你过往的经历和思维能力在起作用吧。
不同岗位成就的人，他的思维深度和广度都不尽相同。
业务规划能力
虽然产品经理往往不和销售业绩挂钩，但公司把一个产品交给你了，无论是“老掉牙”的产品，还是创新的“重磅炸弹”，你都要对它负责。因此挖掘产品的优势、整合内外部资源、制定落地的产品推广策略、为销售团队赋能并提供强有力的“武器弹药”，让你负责的产品市场占有率提升、达成并超越业务目标、惠及更多患者，是产品经理的使命与担当。要管理你所负责的产品的生命周期，需要全盘的业务规划能力。
沟通协调能力
产品经理的角色就好比是“hub (多端口转发器)”，对内连接着公司几乎所有的部门，一时还真想不到哪个部门不需要市场部打交道的。对外连接着行业学协会、基金会、第三方公司、患者组织、临床专家等，除了案头工作，绝大部分时间都是和人打交道了，因此需要沟通协调能力、谈判说服能力傍身。
策划实施能力
在销售团队，市场部策划好了活动，给各个区域分名额，请几个大会主席和讲者，多少人参会，就好比是上了张Pizza，看你能分到多大一块儿了。而市场部的活儿是做Pizza，有多少食材、做成什么口味的、怎么打广告，怎么分合理，都是学问，这个过程中会遇到各种坎儿，你都得想办法迈过去。
同样一个项目方案，经过市场部历练的人更会“包装”，其实是更有深刻洞察、更会整合资源、更有策略高度，而且更能以情动人。
平台链接能力
在万物互联的时代，市场部要创新产品的推广模式，和其它竞品形成差异化，就要有更广泛的视角和触角，关注新生事物、行业动态和合作平台，无论是互联网+医疗、数字化推广、第三终端，还是与政府机构、行业协会、基金会、创新公司的合作，都会激发新思维，建立协作网。
有些人在面对市场部的机会时，权衡再三又放弃了，不外乎有以下三点原因：
一是不愿走出舒适圈。在总部老板眼皮底下干活压力大是肯定的，而且是全新的领域，如果做不好反而会影响自己未来的发展，不像在自己熟悉的区域、熟悉的领域、熟悉的客户中更有把握。销售虽然忙，但也不坐班。市场部的岗位除了出差还是要进办公室的，有很多跨部门的沟通和案头工作要处理，销售跑惯了，能静下来、坐下来、写出东西来本身就是挑战。
二是经济上的权衡。都知道销售是有奖金的，而绝大多数公司市场部的岗位是没有奖金或提成的，和支持部门的绩效评估是一样的，一般拿一次年终奖。如果是销售好的产品，公司的奖金计划给力，那做产品经理和销售在收入上还是会差一截儿。
三是会面临异地的困扰。一般产品经理的岗位都要求base在总部，这就意味着你可能要离开生活所在地，成为在帝都、魔都的租房一族，父母照顾、子女教育都会受到一定的影响。
古有“学而优则士”，现实版有些公司会给到销售人员市场部轮岗的机会，销售达成不错、销售增长领先、勇于表达观点的，或是英文基础好的（大老板是歪果仁儿），都容易引起老板的关注，并得到轮岗或转岗的机会。
实践出真知，真正能改变认知的还是On-job-training，在工作中边干边学。如果在市场部产品经理的岗位上有1-2年的实践经验，并且经历过以下重点工作，那会比参加多少次理论学习培训都管用。
1. 参与一次BP review
BP review 是市场部的头等大事儿，特别是在MNC公司，一般要准备几个月的时间，所以被成为“BP季”，折磨得有些小伙伴都要吃“抗抑郁剂”了，特别是新手，要应对一层一层老板的挑战，到最后大老板“过堂”，能让人脱层皮！
即使千般准备、万般仔细，你也可能被老板挑战数据不一致、关键信息不到位、预算分配不合理等等，最后可能被加了些指标、砍了些人头或预算，但不管结果怎么样，正经八百地经历过一次BP review, 了解了BP的逻辑思路，就是炼狱重生的过程。
2. 组织一次全国大型学术会议或项目
无论是学会的年会赞助、公司的全国性学术论坛，或是全国性的大赛等，从前期的策划、外部合作方的沟通、内部审批流程的跟进、跨部门的沟通协作，到执行过程中销售团队的参与、供应商的管理、专家讲者的协调、突发事件的应对等，如果没有亲自操刀过一次，还是“纸上得来终觉浅”。
3. 牵头一次POA筹备
一年春夏秋冬四季，市场部一般也会按季度开POA，给销售提供“武器弹药”，年会期间的POA最重要，涉及新一年的市场策略、活动安排和推广工具等。“武器弹药”是否精准，还要销售反馈说了算。如果你来自销售团队，最了解销售的业务需求，可以帮助市场部在POA的准备过程中更落地，同时你也能体会市场部的不易，如产品证据不足、预算有限、供应商不给力、医学合规审核要求严等，需要找到平衡点。
4. 转变一位Top KOL的认知
管理和发展全国的专家资源也是市场部的一项传统职能，会按重要程度或区域划分由不同的产品经理负责。有些全国特别有影响力的专家可能和公司的关系若即若离，或更支持竞品，这种情况下你要知难而上，通过较长时间的努力，把这位专家发展成为公司品牌的支持者和倡导者。
搞定一个人比做成一件事儿要难得多，更考验人的底蕴和韧性。要从性格分析、需求分析、人际网络、价值定位等方面找准切入点和着力点，还有强大的心理素质，不怕被拒绝、被批评、被考验，愈挫愈勇，才能最终得到客户的信任和认可。
看了以上的分析，你是否会说：曾经有一个机会摆在我面前，我没有好好珍惜。如果上天再给我个机会，我会说：我愿意！
流水可以绕路，但绝不回头。市场部产品经理的岗位并不是终点，而是一个更高的起点。
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