兜兜转转，最后还是要做老师的. 产品的SWOT分析是所有产品经理必须做的，但SWOT分析不是凭空想出来的，而是有实在来源和出处的。 我们要盘算在当前的大环境下，自己公司和产品与竞争对手相比在目标客户那里的优劣势。当然要先攻自己最有优势的市场，那块自己胜算最大的盈利如果还无法满足老板的胃口，就只好再增加资源以扩大战果。 专栏作者/Joyce 
·宏观环境分析
医药产品在世界范围内都是受政府政策法规影响很大的，在宏观环境（PEST）分析里从来都少不了当地的趋势性政策因素。
比如二十年多前B公司大中华区肾科产品里香港分部是很牛的，腹透的全国产品经理也local在广州，其实也并不是香港有更多需要腹透的患者，也不一定是香港的腹透销售能力超过大陆的同事多少，主要是香港的腹透费用在医保里，可以全部报销，而血透不是。
有件事我一直心有余悸，几年前，药品医院的10%加成还稳稳当当时，医药界的政策趋势国产替代。但我分析了当时的耗材市场，常规的耗材基本全部国产化。但对高端的耗材，远没有替代的优势，很多都是垄断技术，而且在许多地方是不得不用的。
后来公司的代理谈判卡在了价格上和我们渠道建设的时间成本上。前不久当卫健委发布的医用耗材零加成伴随着联合集中采购文件给我惊出了一身泠汗。
如果注册、渠道建设、上市，最后营销盈利走下来，今后能走多远还真是未知数。但这谁又能说这不是在“降低医疗价格”政策的意料之中的动作呢？
宏观分析不光要看现在，还要考虑今后的趋势。
如果你这个产品经理还担负着新产品的开发和上市的重担，你还应该进一步地观察你的市场，它的宏观动态变化趋势。
产品经理需要有“一双慧眼”，洞悉对自己产品最有利的机会，当前的以及长期的。
·目标客户分析
洞察出潜在的市场机会，并非单纯地去探知客户能够表达给你的需求，而是要习惯于“换位思考”，对客户的立场、价值观，以及面对的环境状况，有一个深入的了解，让公司的产品成为客户达到‘满足需求’的工具、途径，让两者成为合作者。
在能够回答 ‘why me’之前，了解客户消费相关产品的方式和习惯是至关重要的。
在你的潜力市场里，总结出你目标客户的就诊流程和各步骤的需求就会发现你营销的着力点。
在外部大环境下，目标客户的喜好和被影响、可接受的程度，决定着产品营销的成败。
·竞争分析以及自我分析
竞品之间有或多或少相似的产品特征的，但每家公司的产品开发能力、营销能力和资源实力都各有不同，公司长期的发展目标以及产品所处的地位，都可以决定拥有不同的产品策略以及营销组合。
而这些都决定着产品营销中，针对同一组目标客户而拥有各自的优势和劣势。
因此，竞争分析绝不是知道竞品的产品本身的优劣势、各种价格和营促销套路这么简单。还需要动态地、深入地了解对手们的各种信息。
（1）以社会趋势、行业发展、产业链为背景，分析与竞争企业和产品的优劣势。
当今网络发达，互联网的普及让各种线上活动成为日常。特别关注发展线上科室会和与客户网络沟通保持畅通的企业，可能在无形中就降低了营销费用。而那些对上游产品有主动性、对下游客户有更大影响力的企业，对自己产品的营销会具有更大的灵活性。这些成本优势又让他们在招标和集中采购中可以占得先机。
（2）客观看待自身产品和企业整体与竞争产品、企业的差异。
罗列出自身产品和企业能做到的，以及竞争产品和企业现阶段不容易做到的事项，反之亦然。还有就是列出竞争者的成功因素，包括在组织结构、人力资源政策、企业文化等是否有优势。因为产品是由在组织内的人来经营的。
产品经理在某种程度上真是如何战场上的指挥官一样，利用有限资源，内外兼顾，还成者为王败者为寇。所以要对自己的“战场”了如指掌，SWOT分析绝对是一个好工具，用好好工具也是必须的。
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