专栏作者/六小西
说人话，做正事，爱思考，懂谦卑的医药圈怪咖。
现如今，策略这种词都被说烂了。人人张口闭口战略策略战术方向，好像嘴边没有这些词，就显得特别不专业，特别没有经验，特别菜鸟。
那么什么是策略？我们一般理解为：一个企业在一定时间阶段内基于某个想要实现的商业目标和目前能够调用的资源以及可能会出现的风险障碍，而制定的一系列优化的计划与方案。
策略是帮助企业用最优化的最有效率的方式去解决问题从而实现目标的。
策略是怎么做出来的呢？
策略是一个优秀而资深的产品经理，坐在办公室半天，抓耳挠腮想出来的标准流程和话术么？当然不是。
策略制定的过程其实是对现状全面充分了解梳理并对主要问题进行诊断和分析的过程：
销售回来告诉你，客户反馈某某产品太贵了。然后你就匆匆忙忙做了一个降价的策略。可问题真的是太贵吗？还是因为产品优势挖掘不够不准确，不匹配临床使用的痛点？又或者是细分市场选择不准确？有可能分析到最后，不是应该降价，反而应该涨价，以跟竞品的细分市场做出明确区分。
所以策略是为了去解决问题的，但也不要过于急去解决问题。如果我们对现状了解清楚，对问题背后的问题诊断错误，那么策略就无法带我们去想去的地方，不仅不能解决问题，还会制造更多其它的问题。
什么样的企业不需要策略？
我仔细想想，有几种比较极端的企业不需要策略。
第一，没有目标要实现的企业。
这个理解起来，应该不难，这里就不赘述了。
第二，资源无限的企业。
无论是钱，还是人，还是时间，要多少有多少取之不尽用之不竭的企业，就无所谓成本，也就不需要策略，只要想到了就一窝蜂去做，总会成的。
策略是为那些精打细算考虑机会成本时间成本各种成本的“抠门”企业准备的。因为他们没办法什么事都做，所以他们只能反复斟酌挑最对的、最值得的事来做。
第三，KPI巨细靡遗面面俱到无孔不入的企业。
因为KPI就是策略本略了。繁复的自相矛盾的KPI可以让一切策略失效，也让一切协作失效。
策略与KPI的“相爱相杀”
KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
通俗点来讲，公司发奖金，除了考核最终的销量达成以外，还要设置一些关键节点指标来考核员工的行为及路径，以确保大家都做了正确的事。
当然好的公司，是通过KPI来奖励多劳多得，鼓励在策略方向上保持一致的行为。而坏的公司，是通过KPI来惩罚多做多错，还可以达到控制成本的目的。
所以如果是后一种思路的公司，会把KPI设置的密不透风，以全面管控员工行为。他们对员工缺乏基本信任，坚信只有巨细靡遗的KPI，只有靠大力度的惩罚，才能规范员工，才能帮助企业实现目标。
此刻，大家有没有嗅到一丝诡异的气氛。
从一个产品经理的角度来说，策略是取舍，是排序，意味着要决定先做什么，后做什么，重点做什么，暂时不做什么。而KPI管控的特点是，试图大跃进式的，面面俱到不放过任何机会的，短期激进的，专注眼前即时结果的。
由于KPI直接关联到每月每季度的奖金，当KPI与策略发生矛盾冲突时，你猜，人们会选择坚持策略方向，还是去满足KPI要求呢？
举个例子，如果我们脑子里始终记得终极目标是提高客户参会满意度，从而增加合作黏性，那么我们就很快会发现目前公司的市场会议又多又杂缺乏品牌感，很难吸引优质目标客户参会。那么我们马上就会减少无效会议的召开，用更多时间来思考如何提高会议质量以及与客户需求的匹配度。
但如果我们脑子里始终记得的是，一个月至少要做几场中青年会议，做几场TOP专家会议，做几场病例讨论会，我才能保证我20%的会议执行奖不会被扣除，那么客户参会满意度又跟我有半毛钱关系吗？反正最后公司发我奖金的时候，是去数我做了多少场会，又不会关注客户的真实反馈。
维度过多的KPI会消解人们的全局观和终极目标感，使他们不再关心市场与客户的真正需求和变化，渐渐地，KPI都完成了，但客户却离他们越来越远，即使再完美的策略，也无济于事。
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