华为业务管理的核心功能：对内进行规则和目标管理，对外和其他部门进行核心指标的联动配合，他们是华为业务执行过程管理的核心，是ST会议的组织者。业务管理部以业务各项数据为基础，以业务战略目标和年度目标完成为导向，包含了市场计划管理（订要货预测）、重大项目管理、经营数据管理、客户管理、商务价格管理、销售策略管理、销售流程和制度管理等。
上一篇给大家分享了我对目标管理体系的理解，本篇重点介绍华为业务管理的“神秘部队”——市场计划运营体系。市场计划管理可以广泛的应用在生产制造、房地产、物流等需要前后端联动、配合、强计划管控的行业，这包含了从研发-销售-采购-生产-交付的端到端的信息拉通和经营与成本的平衡，关注一个公司研发-销售-生产体系之间的动态平衡，并且通过数据的管理与预测，进行经营风险的预警，以及辅助公司财务管理做收入与利润的预测，有助于公司现金流的健康。
华为市场计划的概念和工作职责
华为的市场计划主要工作内容包含了目标管理、订货与要货预测、借货管理、内部跨部门项目和信息协调这几大部分功能，其工作内容涉及到很多其他部门。前端会直接对接到一线的产品经理与客户经理，后端会有研发、财经、供应链、交付等部门。市场计划参与项目从前到后的交付过程，并且协助前端的研发进行产品的生命周期管理，掌握大量内部机密信息，深度参与年度预算以及重大项目跟踪协调的相关工作，直接汇报管理决策层，通过数据给决策层提供相关支撑信息。
我们先来看看华为为什么需要这样一个部门，他们会帮助公司解决那类问题。如下图所示：
1、研发部门与市场一线的问题：产品的试投放有多大的需求，产品的新老版本切换的时间点和切换策略；
2、生产部门与市场一线的问题：原材料的采购和存储到底什么量最合适，如何以最低成本的方式满足客户需要；
3、采购与生产的问题：生产下达的订单如果没有计划指导，采购将陷于被动状况，而且成本无法控制；
4、交付与产品物流供应的问题：交付计划如何更好的匹配客户的计划，如何让产品如期达到交付安装现场；
5、一线市场与客户的问题：承诺客户的交付条款如何满足；
6、财经体系与一线市场的问题：如何根据交付进度来预估收入、回款的相关情况，并提前预估项目利润；
7、一线市场管理的问题：如何更好的做好过程管理以及目标达成的风险预估；
以上的问题是一个跨部门的信息沟通和协调的工作，贯穿了从产品研发到销售回款的整个过程。市场计划最大的价值就是通过数据的管理与运营来推动这些问题的解决。市场计划中核心工作就是订货与要货预测，这个功能是各方信息汇总和处理的核心节点，这里解释一下，华为的订货就是指的合同签订额。华为的市场计划的功能如下图所示。
数据是整个市场计划的工作基础，这些数据来自研发、市场一线、供应链交付系统、财经管理部门。市场计划综合这些信息来推动相关问题的解决，有市场计划背景的华为业务管理人员都具备很强的数据处理与分析能力，并且了解华为从前到后的流程细节，确实是一线解决交付问题的好的帮手，也是各级业务决策环节必不可少的辅助。
市场计划的订货与要货预测
关于订货预测和要货预测，简单解释如下。
订货和要货预测是在对市场和内部项目信息进行充分调查的基础上，通过对有关因素的分析，对未来时期内最可能达成的销售额和销售量的客观判断。
我进入华为就是负责全球3G产品的市场计划，那个时候虽然资历尚浅，但是每月都会和负责3G的研发领导以及负责3G产品生产计划的领导一起开会讨论关于物料的储备计划，研发那个时候就是万飙总，我负责提供目前一线的项目进展和风险情况，由万总来统一协调生产与销售的矛盾。从这一点也可以看出华为对于计划体系的重视程度，华为从上到下会分为三级计划体系，三级委员会对应的基本就是各个产品行销老大了，级别相当之高，每月都会定时召开各级计委会议，讨论公司物料的储备计划和风险应对，这里就不详细展开了，我只是想说，历来华为的高层都会非常重视对于计划的管理，这也是华为业务一个非常优秀的基因。
我2006年进入华为的时候，市场计划体系经过多年的运作已经非常成熟了，这个历史可以追溯到华为很早的时期，据说那个时候的计划都是任老板亲自拍板，后来慢慢演变到专门的部门和体系化的建设，过程中当然也经历过一些预测偏大或者偏小带来的对公司的影响，最后形成了以市场计划为龙头，生产计划与采购计划配合，EPU统筹的管理模式。EPU是一个协调市场计划与生产计划平衡的中间部门，直接对研发产品线负责。
订货与要货预测的运作
在华为，市场计划订货和要货预测是分开输出的，订货预测向各级业务决策层、财经体系以及产品线的管理层输出，要货预测主要向EPU和生产计划部门输出。输出结果覆盖从当月算起的连续十八个月的预测期，每月不断滚动十八个月的更新。订货预测主要是预测销售金额（分区域和分产品），要货预测针对各个产品型号的需求数量，有时候甚至精准到单板级别，那个时候IT的支撑还有限，基于各种表格的信息的汇总和处理。
订货与要货预测的流程大概如下图所示，最重要的环节是集中在各种预测评审上，这是计划修订的最后一个环节。通过下图，大家也可以对于“滚动”有个比较清晰的认知了。
一线的产品经理会提供项目信息到总部，这些信息基本可以覆盖半年的预测期，对于产品经理输出的信息有及时性和准确性的考核，市场计划人员统筹所有项目之后，形成整体性的订货和要货预测的数据输出。比如，下个月预计有5个项目签单，预计签单金额合计5个亿，有十个项目在下个月都需要DBS3900这个产品，汇总之后大概有1000台，市场计划会根据对于项目信息的综合判断，最后输出下个月预计销售4.3个亿和产品需求750台的计划。当然，一线为了尽可能让总部提前准备自己项目的相关物料，往往会有浮夸的成分，这都是可以理解的，因此需要靠市场计划人员对于一线来的信息做综合的判断。
这就要依赖于市场计划对业务和客户交付要求的熟悉程度了，一方面要保证一线供应的及时，保证给业务领导提供的金额预测的准确（这是目标监控的重要依据），另外一方面也要保证后端储备和生产的相对平稳，确实是一个不太好做的工作。半年之内的预测有一线提供的项目信息作为预测的来源和基础，但是整体预测要求输出十八个月分月的计划，这就要结合产品的生命周期，往期的历史水平以及市场需求来进行综合分析后输出了。可以这么说，市场计划人员每月都在做年度的销售额和要货量的规划。比如说，在当年6月份输出的计划，就会囊括下一年整年的分月计划了，这就要求对于未来一年的市场情况和产品需求量做合理评估，虽然这些数据在销服体系内部会进行严格评审和把关后才提交到后端环节，但是前期数据的综合分析对于市场计划的要求还是非常高，这需要考虑各个区域的增长差异、市场份额、公司增长导向要求等诸多的信息，还要经受业务体系管理层、产品线体系管理层、财经体系的相关质疑和信息澄清，最怕就是生产计划体系会把公司库存增加，周转降低的原因直接归集在前端市场计划预测偏差较大上。市场计划体系责任重大，每月对于市场计划体系的主要考核指标就是预测准确率。
预测的考核与计划集成
一般情况而言，订货预测的准确度会高于要货预测，订货预测一般都会在92%以上，而要货预测可能是在80%以上，非成熟产品可能会更差一些。有国外相关统计显示，市场预测与企业其他运行指标的关系是1:5，也就是市场预测提高1%，库存可以降低5%，生产和采购成本可以节约5%，客户准时交付率可以提高5%，资金使用效率提高5%，因此市场计划致力于计划准确率一两个点的提升，并且，各个级别的市场老大都要背负这个指标，从2007年市场计划体系开始在片区和地区部建立下沉组织之后，这个指标也逐渐在各级业务负责人的年度KPI中占据了稳定的一席之地。
端到端交付的整个过程体系中，从前到后要保证客户满意与经营预估高度协同。订货与要货预测在行销各级老大的KPI中一般有5%的权重，不要小看这只有5个点，在华为高速发展的时期，一般各个产品线都可以超额完成目标的情况下，大的业务指标完成度都是差不多的，而这个性化的五个点对排名就异常重要了。
滚动十八个月的预测是各级计划计委评审出来用来保障交付与库存平衡重要的工具，行销有市场计划团队，供应链有生产计划团队，在产品线还有EPU的综合平衡团队，为了预测的一个点准确性的提高，是各个团队综合作用的结果，而一个预测准确点的提升，在后端可能就会帮助节约上亿的采购库存成本，在前端直接提高客户交付满意度以及财务现金流的风险控制以及影响未来预算。
从协同部门到主导部门，大家一起担责和接受奖励，互相制约又要互相协同，很大程度上促进了团队一起完成重要事项的指标考核化推动。这里也就反应出华为计划集成的一个概念，如下图所示。
前车之鉴：北电的破产之路
北电创办于1895年，曾经是世界上排名前三的通信设备公司。在2000年，北电的收入达到303亿美元，那时的北电控制了全球光纤设备市场的43%，几乎是市场份额仅为15%的第二名朗讯的3倍，其技术和产品服务于150多个国家和地区。
在20世纪末期，由于互联网的兴起，全球发起一轮网络升级的热潮，北电所掌握的10G容量光纤技术脱颖而出，此时的北电完全被技术优势冲昏了头脑，大量生产和囤积了接近40亿美金的产品设备和相关的原材料，但是随之而来爆发了全球性的IT产业危机，使得2000年纳斯达克股指开始暴跌，并极速形成崩盘局面。
其失败的根因总结如下
1、投机心理造成市场需求和预估发生严重偏差；
2、计划风险控制措施不到位，计划部门反应迟钝；
3、销售计划与市场不同步；
其他公司如何借鉴市场计划体系
市场计划体系是个不错的管理方式，对于非生产和制造型的公司，我觉得可以借鉴销售预测的相关管理办法。我们可以从另外一个角度对于公司的销售情况提前进行预估和风险预警，并且把销售预测和财务管理结合起来，在这个基础上形成对于公司收入和利润的良好预估，对于资金计划和现金流良性循环都有极大的用处。
而对于生产制造和计划型的公司，可以借鉴华为的计划集成的管理理念，把从前到后的计划信息拉通从而提高整个组织的运作效率。
注：文中涉及到的详细材料或者不明白之处
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