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央企作为国民经济的重要支柱，起着调节国民经济各个方面发展的作用，对国家及社会有着广泛的影响。央企采购的顺利成败，不但决定了企业自身生产及经营活动能否正常开展，还对上下游产业的发展影响巨大。但一直以来，央企招标采购饱受诟病，“天价门”、暗中操作、受贿徇私高发，不但对企业自身的发展及声誉造成损害，还严重侵害了国家及人民的利益。据有关媒体统计，2015年上半年，中纪委公布的中央首轮巡视情况中，就有十余家央企被指出在采购招标过程中存在问题，涉及金额上千亿元。央企采购到底怎么了？建立央企专职招标机构是否可以解决困境？
问题不止一件 原因错综复杂
缺乏专项法规约束，招标采购制度落实不到位算是原罪之一。公开招标作为有组织的市场交易行为，因推崇公平的理念，执行统一、规范、公开的操作，在国际上普遍应用。对于中央企业而言，现有制度难以有效指导和规范中央企业的采购招标行为。《政府采购法》适用主体并不包含央企，但适用《招标投标法》的央企招投标行为又不受政府采购监管部门的监督，造成部分企业采购招标过程中存在“钻制度规则空子”，有些需要招标的项目，采购人员以化整为零的手段将项目拆分，尽力规避公开招标；有些项目，则以各种理由提请改用邀请招标、竞争性谈判等其他采购方式实施，控制供应商选择范围；有些投标人和采购人串通，为“花落意中人”使出量身定做招标文件的方式，排挤、阻止其他供应商参与投标；出借资质挂靠经营、非法转包、分包招标……这些不正当手段使招标采购制度成为虚设，小到“天价酒”、“天价电脑”，大到工程建设项目，采购竞争不充分直接导致国有资产流失，严重损害每一个公民的利益。
毋庸置疑，央企采购制度落实困难或有名无实，很大程度上源于央企的“一支笔”制度。黑龙江龙煤矿业“三亿任性高管”于铁义通过“购买”、“付款”两阶段控制供应商；广东移动董事长徐龙构建腐败管理层，操纵采购招投标。“一把手”的能量没有有效制衡机制，造成权利过于集中和滥用，导致权钱交易横生，“打招呼”、“适当照顾”的行为颠覆了公平采购的根基，阻碍企业正常采购机制的建立和实施。
招标人员素质技能与岗位不匹配，也是造成采购失效的原因之一。央企大多从事关乎国家安全或国民经济命脉的行业，采购的产品技术量级也较高深，一般代理机构的工作人员相关专业素质无法匹配，导致草拟的招标文件无法详细表达出采购需求，设置的评分标准也无法有效筛选出最优的供应商及产品。有些工作人员职业素质较低，还容易被投标人突破防线，泄露相关招标信息，导致最终采购绩效不佳，甚至采购失败。
自行招标 央企招标机构借势而动
根据标法第12条第3款：“依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。”以此为依据，为解决招标采购面临的种种问题，很多央企都组建了内部招标机构或部门，专司其职，不得不说这是一个重要举措，但利弊相依。
首先，企业内部的专业招标部门的建立，对推进贯彻央企招标采购制度化建设大有裨益。采购管理作为供应链管理的重要环节，是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的重点和难点。上世纪90年代，一些国有企业采购工作只看关系，关心回扣，导致“人情物资”、“关系物资”、“高价物资”和“假冒伪劣物资”的泛滥，但经过十多年的探索与改进，部分国有企业建立了有效的采购管理遏制了这股不正之风，而专项部门正是推动采购管理制度落实，推广招标制度真正落地，推进企业自有采购制度优化，保证央企集中采购制度执行的基础和原动力。
其次，央企专业采购团队可以有效解决第三方代理机构技术薄弱的问题。作为企业的内部团队，在掌握招标、造价等采购专业知识的基础上，能够更有针对性的学习了解企业业务，根据公司采购目标进行定期专项培训，使招标采购团队掌握企业需求，减少可能产生的失误及风险。
央企招标机构自身需变革图强
但央企招标机构存在的问题也不容忽视。如果无法有效防止，在解决原有问题的基础上，还可能衍生出新的矛盾。
第一，成为供应商“主攻”目标。作为企业内部专职负责招标业务的部门，在执行招标项目的过程中，极易被投标人锁定，易发生受贿索贿行为。第二，易受公司内部干扰。因层级管理原因，招标代理机构容易受“一把手”及“领导”干扰，出现暗箱操作、贵买贱卖等问题。第三，“管办”不分离，缺乏有效的监管机制。很多建立了招标管理部门，既负责招标全流程的监督，又负责招标项目的操作执行，是典型的运动员、裁判员双重身份加身，无法起到有效的监管效用。从制度规则层面看，许多企业都建立了采购招标方面管理制度，但在权力面前却变成“纸老虎”，难以有效指导和规范企业的采购招标行为。第四，采购效能不高，只重过程不重实效。有些企业怕受人诟病，干脆采购项目都通过公开招标方式，但因只重其表，大多都是走过场，未真正发挥出公开招标的遴选优势，反而增加了采购成本，影响采购的时效。
央企招标机构的种种问题，很大程度上受现有体制、机制的影响，但也并非无计可施，还是可寻解决之道。
第一，建立招标机构考核体系与细则。企业应建立纵横双向的考核评价体系，将招标采购效能与考核相结合，除了注重招标部门承接业务的数量外，更应结合需求部门的使用体验，就采购质量及时效进行考评，激发工作人员积极性，推动内部招标机构优化自身业务服务能力。
第二，应成立专门监督监察部门，独立于招标机构。直接受企业纪委（纪检组）领导，避免检查部门带队“一把手”的权威忌惮，更便于开展工作。监督部门人员可采用专职供职及交叉任职方式组成。既有全职监管人员，同时企业高层、生产业务部门（需求部门）及公司财务部门等招标采购相关环节派员兼任监察，给予其他部门发言权，以求全方位多角度制约，客观反映招标采购效能情况。
第三，利用互联网优势，弥补传统流程漏洞。近年来，部分走在前列的大型央企，已将集中采购、网上采购等先进采购方法相结合，大大降低了企业的采购成本，提高了采购效率和透明度。电子招标评标系统平台的衍生发展，也弥补了过去招标、开标、评标过程中的漏洞，减少了人为可操控因素，开启了国企招标采购电子化新的篇章。
央企采购环节暴露出的种种问题，仅靠央企招标机构解决绝非可能，“一把手”的权利制约与国企采购“无法可依”等等顶层问题，还需要从专项立法及国企制度改革入手，从根本上对国企的体制机制进行革新，完善国有资产监管体制，建立起一套更适宜央企的采购模式，推进内部监督管理机制与权利制衡机制。解决央企采购招标的“顽疾”还需时日，相应问题的反馈和整改，时间表及方案会随着国企改革号角吹响而逐步明确。
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