新媒体运营之六：外部连接

新媒体运营不是孤立进行的，而是在一个互联网生态发展中进行的，甚至与整个社会大环境息息相关。因此，新媒体运营与媒介平台、互联网生态乃至社会治理紧密相关。

一、运营与平台

每个新媒体的运营都受制于它所在平台，无论是机构媒体还是自媒体做的新媒体账号都是在相应的平台上开设的，因此必然要在该平台规则下运营，违规了就会受到删贴、关停乃至封号的处罚。反之，如果能够深刻认识并利用好平台规则，整个新媒体运营就比较顺畅，就可以实现运营的最优化，获得更好的传播力、影响力和收益。

平台是互联网企业在不断探索和发展中形成的全新组织形态。作为中间性组织，平台通过一定的开放机制实现聚集和连接，一边聚集用户、内容、产品等各种资源，另一边将这些聚集的资源再进行精准匹配。平台本身的发展也和其开放程度密切相关，如苹果的操作系统IOS和谷歌的安卓就是低度和高度开放的代表。就目前而言，高度的开放能够激发多边协同的自主性和积极性，释放更大的商业创新价值。和传统平台的单线运营、自负盈亏不同，互联网平台实现的是“多边共赢”的盈利模式，借助“用户免费、客户付费”或“用户付费获得增值服务”等方式实现“羊毛长在猪身上，让狗买单”。然而，这种多边效应也意味着平台将要面临的竞争对象更加复杂，来自竞争平台的利润争夺、产品替代以及业务覆盖随时可能威胁生存，诸如微信不仅削弱了移动运营商的盈利点，还同时覆盖了人人网的服务并部分替代了微博的功能，背靠腾讯在移动社交领域积累的资源和用户优势稳坐社交媒体头把交椅。因而单一的互联网平台也在通过建立一套防御机制，例如对称的商业架构、利润多样化、合并一体化的方式来降低风险。

媒介平台有各种类型，目前大型的互联网平台主要有微信、微博、抖音、快手等，某些领域的头部APP则打造成规模较小的平台，如爱腾优三大视频平台、知乎、B站、芒果等，一些垂直领域的服务平台就更小了。平台之间竞争十分激烈，为了吸引更多优质内容提供者入驻，一方面纷纷出台各种扶持政策，另一方面不断推出新的服务功能，比如腾讯微信的付费功能内测。新媒体运营必须及时了解相关信息，以获取各种政策红利。

二、运营与生态

随着平台商业结构的不断完善，多重系统的构建推动形成了互联网生态。生态原指自然环境中不同类型生物种群及其所处环境之间的相互支持与制约所形成的动态平衡的形态，后来被引入商业领域。互联网生态是传统商业生态和互联网经济相结合的产物，主要分为单一互联网平台构成的“生态圈”、多元产业链构成的“生态链”，以及更高级的“链圈”式生态。例如微信平台通过连接专业内容生产者、广告主、用户以及提供第三方服务的企业（美团、滴滴、京东等）构成了一个相互支撑共同发展的生态圈闭环；而腾讯则基于多个领域的生态圈布局构成了全方位产业运行价值链，通过整合多方市场并重构产业链，促进多边服务、满足用户核心需求并实现商业价值最大化，形成“链圈”式高级互联网生态，也构建起以支配主宰型企业为核心的开放互动式扁平化商业价值网。在这个过程中，运营者不仅需要聚焦于产品本身，还要将运营工作放置在平台乃至整个互联网生态中去考量。这里有一点需要明确，生态系统是建立在广泛连接和开放共赢的基础上，但是同时彼此之间又存在边界，尽管范围在不断变化，矗立其上的壁垒缺不会轻易消失，因为生态系统是脆弱的，任何一个节点的价值变化都会牵一发而动全身。因此运营者需要了解，互联网生态中不存在绝对的开放连接或壁垒林立，连接或反连接的行为背后无不反映生态系统当下的生存和发展需求，而将这种宏观需求大而化小为具体的工作举措，再将每个环节融入生态整体发展，维护生态内部稳中有升、生态与生态之间的动态平衡，才是运营的最终使命。

如今互联网巨头都在争先恐后的在云计算、大数据、物联网以及人工智能等领域布局抢占产业互联网发展的先机，而这种产业化发展的目的就是通过对各个垂直产业的产业链和内部的价值链进行重塑和改造，形成互联网生态。一边是新技术背景下推动形成的更加去中心化、开放的“万物相连”，另一边则是激烈竞争和市场更迭下形成的巨头林立，腾讯、阿里巴巴、百度和字节跳动在各有所长的基础上，分别搭建了上下贯通、结构完整的超级平台，形成了一个个资源聚集和价值创造的中心，彼此之间也逐渐建立起不小的壁垒。使得“连接一切”成为一个不懈追求的目标。实际上，这种来自不同平台之间的竞争从未消失，从2010年的“3Q大战”到支付宝和微信支付关闭转账通道，再到微信禁止分享抖音视频链接，都可以看出平台极度的“爱惜羽毛”。由平台到生态的演变需要经历漫长的过程，在这个过程中，巨头们需要在去中心化和再中心化、连接与反连接、开放与封闭之间不断寻找动态平衡。

如今的互联网生态布局并非一蹴而就，它既来源于互联网先行者们的不断探索，也是互联网发展的必然结果。在Web1.0时期，网站作为最早的原生于互联网的产品开始迅速普及。由于初创时期互联网内容较少而用户攀升迅速，即使是看起来有些粗糙或者功能不够完善的产品也能够获得大量用户的青睐。最典型的就是当年四大门户网站：新浪、搜狐、网易和腾讯的崛起。现在看来，依然处于巨头阵营的只有腾讯。从组织发展的角度来看，新媒体组织最早是从产品运营起家，通过为某一用户群体提供服务满足其需求，进而设计研发互联网产品并向用户推广运营，实现市场化商业化的过程。前述提到的门户网站，以及目前使用广泛的微信、支付宝、今日头条、网易云音乐等，都属于不同时期满足用户需求、用户粘度较高的优秀产品。然而互联网信息技术发展日新月异、互联网产品本身也有生命周期，加之同质化产品竞争激烈、后来者可能居上的潜在威胁，做好当下意味着已经落后，抓住机会在优质产品基础上探索平台化发展模式和商业运营规律成为许多互联网公司谋求进一步发展的不二选择。

新媒体运营与发展为了应对互联网生态变化的风险，往往在不同的平台开设多个新媒体账号并形成新媒体矩阵，这既是增强自身影响力和竞争力的“抱团取暖”，也是减少外部环境影响风险的一种运营策略，还是一个多元化规模化产业化的发展战略。