团队沟通、激励和建设
招人只是完成万里长征的第一步，如何让团队健康成长是摆在技术管理者面前更大的一个挑战。
1. 沟通、沟通、再沟通
相信很多人都看过下面这张沟通漏斗图，当团队越来越大时，信息之间的传递变得越来越困难，技术管理者要想搞清楚项目执行的进度、团队成员存在哪些诉求和不满、打造一个有战斗力的团队，沟通无疑是最重要的。
曾经有段时间，因为业务快速增长面临各种技术挑战，核心岗位人手又不足，我不得不投入到大大小小的各种具体事务中，有意无意减少了和大家的沟通，很多同学可能3个月都没有单独沟通过，前面欠的债后面集中爆发了，几个早期员工对公司有挺多意见，慢慢地就变成了抱怨和愤怒，员工被猎头挖角，我竟然全然不知。等到他们集体提出离职时，我才猛然惊醒，再去沟通已无回天之力。
如果不能及时了解团队中的思想状况，不清楚他们的诉求点，很容易遇到“意外惊喜”。后面我采取了几个措施来加强沟通，一是请求HR部门帮我配备了一个HRBP来协助我；二是要求每个团队的Leader每两周要有一次跟他们团队成员的一对一沟通，我每周五跟我的Leader们会有一个一对一的工作例会，并在每个月底的时候召开一个全员例会，这包括欢迎新入职的同学、总结本月重要项目的进展以及存在的问题、介绍下个月重点要做的事情，让大家对工作有一个整体的认识，并清楚知道自己在全局中的作用。
另外我还制作了一个表格，根据员工入职日期、级别和岗位的重要性做了一个安排沟通计划表，我把每个月分成四周，黄色的表示计划要沟通的，绿色的表示已完成的一对一沟通，蓝色的表示一对多的沟通，每一次沟通都做沟通纪要，通过这个方式能比较好地保持和团队紧密配合，将问题提前解决掉，即使不能全部解决，到问题出现了的时候也不至于毫无准备。
2. 给优秀的人最好的回报
优秀和普通的员工产生的价值在我看来虽然没有像乔布斯说的1:100，但确实相差很大。公司成立之后虽然获得了一些投资确实并不缺钱，但在初期并没有稳定的收入各方面的开支也比较大，首先考虑的是如何让公司能活的更久，所以给予优秀人员的回报确实不高。随着近期公司开始慢慢有稳定的收入后，我们在逐步调整并向优秀的员工倾斜，我是希望让他们的付出得到合理的回报，并在薪资、奖金和期权分配为他们争取更多的回报，这是对优秀人才最好的激励。
当然，有时候回报是有一定滞后性的，并不说你今天表现好了，明天就给你加薪升职，但是我是给团队的同学保证过，我是会尽最大努力，让每一位为公司做出贡献的最终都能得到相应的回报，实际上也是这么做的。
另外，给予优秀人员最好的回报是，给予他们信任和空间，让他们承担更多职责，即使中间可能会搞砸，也要继续大力支持。其实，成长的过程中，捅娄子的事情不可避免，线上搞个大故障也不是完全没有，但只要勇于面对积极改进，我一般是不会在这些事情上面做过多苛责。
3. 搭好台子让员工成为明星
柳传志老爷子把管理总结成了九字真经，“搭台子，建班子，带队伍”，高度概括了管理的精髓。之前我在阿里的时候，我记得有一次绩效Review，我的大老板问过我一句话，作为一个Leader，你觉得最重要的事情是什么，我当时对此问题并没有深入的思考，回答的是辅导他们、让他们成长，我的大老板说作为一个Leader最重要的是给团队指明方向，后来我越琢磨越有道理，这个和搭台子是一个意思。
团队中其实不缺聪明能干的员工，但是限于种种制约很多人并不知道该朝哪个方向去努力，这时技术管理者应该结合自己对业务、平台、团队等综合情况的了解和影响力，给大家指明一个方向，搭建好一个可以让他们施展的舞台，剩下的就不用操太多心了，他们做的比你想像的还要好。
我们团队有很多平台化的产品都是在这样的情况下诞生的，像统一接口网关、自动化发布系统、统一日志平台等，很多相关技术和产品他们之前压根都没有接触过，但我只要提出方向，他们都能通过惊人的学习能力和创造力把产品快速开发出来，并在我们的系统中发挥真正重要的作用。
4. 团建不仅仅是为了吃喝玩乐
很多团队为了加强成员之间的了解、协作、建立对团队的认同感，每年都会组织Outing活动来进行团队建设，但我看到越来越多的情况是，Outing变成了单纯的休闲旅游，并且越来越高端，现在已不满足国内游了，很多团队开始出国游。当然如果这是公司的一种变相福利无可厚非，但我个人认为对团队建设帮助并不是很大，尤其是人数超过十人以上，大家出去玩，会各自找自己相熟的人一起玩，最多说说一些无关痛痒的话，Outing结束了一切照旧。
我个人比较倾向于户外活动，并且是要有一定强度并且过夜的活动，当然最好能找专业的户外拓展公司来协助，效果会更好。在荒无人烟的野外，通过刻意划分的小组、强制的行为约束、集体的协作，共同挑战艰苦的旅程，在别无选择和共同的困难面前，人和人的心会迅速打开和贴近，自觉地相互帮助共同完成目标，再通过晚上的喝酒助兴进一步加强和巩固。
在户外活动中，会遇到各种各样的困难和挑战，每个人都需要团队的鼓励和帮助才能成功突破自我，这特别能体现团队协作力量的伟大，这和我们工作遇到各种各样的问题是一样的。
下面几张图是我们之前搞的户外团建活动，实践下来效果非常不错。
如何平衡技术和管理
1. 从台前到幕后
公司创业前一两年，我都还在写代码，原来系统的核心功能都是我写的或者优化过，还有最开始的发布脚本、Nginx+Lua实现的接口网关甚至最初的监控系统、搜索引擎和Cassandra集群等都是我搞的，我是团队中技术能力最强的人、是绝对的核心，所有的问题我都可以搞定，这种不可或缺的重要性有时候确实会让人沉浸其中不能自拔。但是后面要做的事情越来越多、带的团队越来越大，每天的招聘、沟通和协调就占去了大部分的时间，根本没有太多精力深入到技术第一线，了解所有事情的细节，必须依靠团队的力量来完成更多的事情，所以我必须要从台前转移到幕后，这种转换对程序员出身的人来说是相当痛苦和惶恐的，如果我的技术能力不再占优势，我还能领导别人吗？
我记得马云说过，领导者和下属比的不是你的专业能力有多强，而是你的眼光和胸怀，既然选择做技术管理就要有成就他人的心胸，同时还要有超出一般人的眼界，能够给予团队正确的方向。虽然最近一年我都没怎么碰过代码了，但是团队中很多重要的平台化产品都是在我的直接倡导下诞生的，团队中很多优秀的人员是我招聘过来的，我在这方面产生的价值远远大于我去写代码产生的价值。
2. 保持技术兴趣
技术管理首先是在技术的基础上，虽然不用直接写代码了，但还是要保持对技术的兴趣，多关注新技术的发展，否则你很难在重大的技术决策上做出正确的决定。比如像QCon、码农周刊等就是我自己比较好的获取新知识的途径。
3. 以科学的方式去实践管理
谈到管理，很多人都会想到管理是门艺术，但是管理首先是一门科学。如果说前者是女人的装扮，那到后者就是女人本身，只有本身底子好了才能靠装扮锦上添花。我们看看科学实践的三要素就知道了，观察、假设、检验是一切科学实践的基础，其实我们很多管理活动也是类似，你观察到一位同学最近好像不怎么说话了，产出也没有之前那么高了，就会假设他是不是遇到问题了或者想要跳槽了，最后通过直接沟通或侧重了解检验了假设的正确与否。通过不断的这种刻意训练，慢慢积累自己的管理经验，再想着怎么去拿捏平衡，完成到艺术的进化。
技术管理者的自我修养
1. 能扛事、能抗压
创业团队人少事多压力大，这是大家共识的，过去几年中每年我都会遇到一次重大挑战，折磨的我死去活来，比如早期时因为MySQL服务器的错误选型，导致读写性能很差，业务量稍微一大就会出现严重的延迟，对客户使用影响非常大，最严重的时候数据库当了一天多导致应用无法正常对外提供服务，虽然当时客户没几家但是还是给我造成了巨大的心理压力，而当时我们又没有专职的DBA，自己对MySQL也不是很熟悉，感觉干着急无从下手。后来，我们找到原来阿里的一位老同事，他是DBA专家，在他的帮助下做了数据库升级和改造才把问题解彻底解决掉。
去年还有一次，业务量增长很快、性能不太稳定，客户调用经常有超时甚至被一家客户在半夜压测压挂过几个小时，更不幸的是，那段时间所在的IDC机房网络也不稳定，接连出了好几次网络故障，被客户多次投拆甚至发公函过来警告再不解决就中止合作，公司里从CEO到产品、到运营、到销售等各个渠道都把客户反馈过来的压力施加到我的身上，让我给一个明确的解决问题的时间点，但我真的无法保证什么时候能解决，而技术团队作为最后一个节点，你是无法再把压力往下传递、唯有死扛，我知道唯一正确的方式就是厚着脸皮、顶住压力、潜心解决问题。我从开发团队中抽了几个人出来持续做性能优化和改进，经过一个多月的持续努力，终于解决了绝大部分问题，把性能稳定下来了。
类似上面的事情遇到的还非常多，没有一个强大的心脏是不行的，如果你觉得苦甚至委屈，和CEO比比就知道了，你碰到的那都不算事。
2. 做正确的事情
技术作为公司产品制造的最后一环，经常会遇到各种各样的变动和压力，比如有紧急需求、资源不够，你刚把几个人投入到一个重要的基础项目中，要不要抽出来救火等。有些基础技术需要长期积累，比如大数据技术，一开始可能看不出有啥产出，要不要投入重兵去做？还没有出现过安全事故，开发进度又紧，要不要开始考虑安全建设？到处需要救火，根本没有时间和团队沟通，也没精力去招聘，怎么办？
如果往长远看，一些虽然不紧急但是重要的事情，如果迫于压力被放下后，到后面往往需要花费好几倍的代价才能弥补回来，技术管理者要时刻保持惊醒、审慎地作决策，做正确的事情要为公司的长远利益负责。
3. 持续学习
如果你想进步、想有所成绩，人生中会不断面临各种挑战，需要持续学习、终身学习。
有人喜欢通过网上的碎片信息来学习，有些通过读书来系统深入地学习，有些人喜欢通过和别人交流来学习，之前我可能比较喜欢前两种尤其是读书，但后来我发现很多优秀的人通过第三种方式能成长的更快，听君一席话、胜读十年书不是没有道理的。比如马云说他很少读书，但他成了最优秀的企业家。还比如我司CEO基本也不看书，却快速从技术人员成长为一个成功的创业者，这里面的主要原因我觉得是因为他们能不断通过跟业界顶尖的人交流来快速提升自己。
在创业的过程中，我发现很多问题是无法通过网上或书上找到答案，公司里可能也没有适合的人一起交流探讨，技术管理者也需要有一个自己的平台和圈子，和行业里最牛的人不断交流、碰撞、快速成长。当去年我发现EGO时，眼前一亮，这就是我想要的，所以第一时间就加入了。
6月26日，EGO杭州分会就要正式成立了，欢迎大家自荐或推荐更多的技术管理者加入，共同成长、进步，成为真正优秀的技术管理者，不，是技术领导者！
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