新的一年又开始了，又到了定绩效考核的时候了，你们的 KPI 怎么样了？不管是管理者，还是员工，绩效考核是每个职场人都绕不开的话题。为此，TGO 鲲鹏会成都分会第一小组、第二小组举行跨组活动， 10 多名 CTO 就「绩效考核」相关话题进行了讨论。
本次小组讨论也是成都分会第一小组活动的创新之举「出品人机制」，每位成员轮流担任每月小组讨论活动话题出品人，并提前准备相关问题给小组成员思考，每人在讨论会上都有 20 分钟左右的观点陈述时间。
本次「绩效考核」话题由一组组员川报观察 CTO 黄云出品，参与讨论的组员有：组长成都翌擎智能联合创始人兼 CTO 张印、京东成都研究院研发总监贾乐、美团智慧厨房事业部廖茜、满帮集团货车帮高级技术总监李昊、知道创宇研发总监姚昌林、折 800 技术 VP 彭赫、链博科技 CTO 周荷玥。二组参与讨论的会员有：满帮集团研发总监廖伟铭，成都高新减灾研究所 VP 黎宏伟，漫极客 CTO 李焱，智客科技 CEO 肖毅。
相关问题有：
1、绩效考核的目的及意义（要不要考？什么时候考）；
2、绩效考核中考核指标的设计（考什么）；
3、如何制定可量化，有效的开发人员考核及晋升标准及计划；
4、如何进行有效的绩效管理；
5、如何构建技术团队的能力模型；
6、绩效考核如何跟工资及等级挂钩；
7、你认为比较好的绩效考核方式有哪些？
以下根据现场实录整理而出，此篇为上篇，下篇请关注 TGO 鲲鹏会近期推送。
绩效考核是管理人员必备的技能之一，而什么是绩效考核的目的和意义、要不要考、什么时候考等等，这些问题看似自然，但都需要大家在做之前想清楚、想明白。绩效考核的意义在于促进企业达成目标，对员工进行评价以及合理分配利益。现在有很多方法论比如 MBA、BBA、360、BAC 之类，当然大家知道最多的是 KPI。
我研究了公开渠道的百度、阿里巴巴、腾讯、华为和谷歌这几家公司的考核方法：百度是唯 KPI 唯结果，一切都以结果为导向；阿里巴巴不太一样，是一半业绩一半价值观；腾讯有七个维度；华为深深地打上了 IBM 的印象，考核方式是 PBC，也就是个人绩效承诺；谷歌采用 OKR，但谷歌也要做 360 度环评 KPI。目前很多企业都在实施 OKR，并尝试和 KPI 进行结合，但很怪异的是有时候最后都变成了 KPI。
所以我个人的困惑是怎么样能够明确的区别 OKR 和 KPI，如何有效地在自有的组织中灵活运用这些工具和方法？尤其是作为技术管理新手的我们。从 2016 年我就在团队中尝试 OKR，但看着简单实际操作却遇到了非常多的困难，导致实施很长一段时间后却收获了失败。有一个观点说考核是各种方法的融合，而绝对不是彼此的替代，后来我发现根据当前组织的各维度的实际情况，参考各路的方法和工具因地制宜才是出路，盲目迷信某种方法或某个公司的实践，最后的结果一定是痛苦的。当然，没有经历苦难怎么能见彩虹呢？因此本次的主题讨论，正是各位技术管理者实践经验的深度碰撞，干货满满。
绩效考核的第一步，是需要明确整体策略是什么，而这一定是跟公司实际情况相关，不同公司不同阶段的策略可能都不一样。例如，创业公司跟 BAT 这些大公司用的考核方式是不一样的，它不需要复杂、有体制的考核方式，它考核的特点就是短、平、快，用最短的时间、最小的成本去识别出最优秀的员工和最差的员工，同时能够帮助员工提升效率就好。所以在制定绩效考核的策略上最需要关注的点，那就是公司目前的重心是什么？战略是什么？比如公司目前主要是想冲业绩，肯定整个绩效考核体系都是围绕业绩去展开。如果公司希望在一些创新领域获得突破，那就需要围绕创新去制定一些绩效考核策略，比如像大厂内部会有黑客马拉松、创新大赛等等。很重要的一点是要认清自己。一个非常典型的互联网公司员工，需要有强烈的使命、激情和共同的价值观，要有非常明确的目标，都希望能够通过自己的奋斗去得到想要的东西。
在目标制定阶段，有不少可用的工具，比如 OKR。 OKR 是结果的管理工具，也就是说 OKR 的目标可以不是数字。一般来说对目标进行分解后，会形成一系列可衡量的指标，但这个指标不一定非要是数字。同时，OKR 里面的目标需要有优先级，比如在绩效考核里保证双 11 整个系统稳定性是最高优先级事项，那么其他事项遇到与之冲突的时候往往是需要让路的。同时，这个目标要有野心，通俗来讲，如果说达到目标非常轻松，没有任何挑战性，那么这个目标就不是一个好目标。
在这里想强调的一点是，OKR 可以用作绩效管理工具，但不是绩效打分工具，也就是说 OKR 是绩效结果的一个参考维度。一个员工最终的绩效评分是多维度综合评定，而不是由某一个 KPI 或者 OKR 的结果决定，比如 OKR 打分结果是 0.8，并不代表最后的绩效打分就是 C 或者 B-，有可能因为其他积极因素的影响，最终绩效评分可能是 A。同时，在考核过程中，一定要及时对员工进行辅导，谷歌的做法是，员工在周报里汇报对自己完成目标的信心指数，如果管理者发现它的信心比较低，就要提前介入，以此保证最后的结果是可控的。目标定完一般会将其转化为绩效合同，我一般会和每个核心的下属去制定绩效合同。这里面大部分是可量化的指标，当然也包含无法量化但可考核的目标。
到打分阶段，一种典型做法是 leader 们会坐在一起评定大部门每个员工的绩效，一条条陈述自己的理由，列举事实。用集体评议来决定绩效可以统一评分标准、规避大家的盲点。另外管理者经常会遇到一个问题：1.05 和 1.1 这两个分数区别是什么。我早期在打分阶段大概是这样，下属达成基本目标且无明显过错就给 1；表现一般就给 0.8-0.9；完成了挑战目标这种表现优秀的就给 1.2；表现杰出最高可以给到 1.5。但实际上整个部门最后的平均分必须是 1 分，给表现差不多的人打分时，管理者很难搞清楚 0.05 与 0.04 的区别，这个很难去判断。谷歌以前也是按照这种方式打分，最好的叫表现杰出，其次是超过期望值，接着是达到期望值，次一点的是一般，绩效最差的员工被定级为需要改进。这种通过文字表达的形式，能够让员工心里好受一点。
另一个维度的度量是 360 度考评，这在许多大厂都有，一般问卷非常长，我每次填完都要至少两个小时，每道题五个选项，从非常符合到非常不符合。个人认为评测结果里除了通过 4 象限图看到自己的盲区外，最有用的一点叫主观评价，比如你觉得这个人哪一点做的比较好？哪几点做的不好？有哪些是需要改进的？需要怎么改进？我给人打分的时候基本上 80% 的时间都花这上面而且会写得非常具体，比如说沟通能力、对外协调能力需要再提升，我会主动提出来说某部门和你协作的时候意见比较大，或者跟别人沟通需要注意哪些问题等等。
完成绩效评分后，作为管理者需要去做些什么呢？谷歌的做法是，给员工打了分以后立即做 OKR 的面谈，一两个月之后再进行整合绩效的评定，在最后绩效评定时就可以参考和分析。也就是说把 OKR 打分和绩效打分不放一起，中间隔 1 到 2 个月，这是一个反思并改进的过程。绩效评定出来之后，管理者需要和员工做绩效面谈，它分为两种，一种是内部激励，第二种是外部激励，内部和外部激励是分两次去进行的。第一次是去跟员工讲 OKR 的结果，主要是和他讲清楚哪些目标没做到？接下来应该怎么做？方法是否有欠缺？或者员工需要哪些帮助？从这个角度和员工聊，不涉及到工资和奖金，员工比较容易听进区去，不会友太大的抵触心理。第二次就是外部激励，到最后下半年或者下季度的绩效结果面谈，就可以和员工聊年终奖的事情。关于和员工如何进行绩效管理对话时，谷歌给了一份指导，一定要问到这五个方面的问题：第一就是关注员工的整体绩效表现；第二就是和员工确认哪些是需要继续保持的，并且告诉他下一步该怎么去做；第三就是坦言哪些地方需要改进，下一步怎么去做。第四就是和员工聊他的长期目标；第五就是让面谈对象复述他需要改进的地方，以此增强他自己的印象，这会让他觉得这个结果不是别人强加的，这是一个实用的小技巧。
接下来，对于绩效不合格的员工是否需要进入淘汰阶段？通常来讲有两种处理方式，一是立即解雇该员工，越快越好，让一个不合格的人继续待在岗位上，对公司来说是损耗。二是继续帮助改进，原因很简单，首先公司不一定能够立即找到比该员工更适合的一个人，解雇是有硬成本的，特别是核心岗位的负责人。这就要求部门每一个位置的 backup 起码要有两人，一位能够立即担任他的工作；另外一位则是可以在一年内通过训练接替工作。同时，谷歌也提供了另一种考虑，它的招聘非常严格，一般会经过至少 5 轮面试，他们觉得能通过严格面试的人还算是比较优秀，即使对绩效最差的员工也可以通过辅导进行挽救。
最后，作为管理者需要回顾整个绩效考核的过程，并且获取员工和其他下层管理者的反馈，这时候可以问自己四个 W：第一个就是绩效水平低下的人识别出来？第二个适合升职的人识别出来了吗？第三，整个过程是否公平？第四，考核过程应当如何改进？公司在绩效评定时会给员工评级，分为 ABC 类员工，例如典型的是分为 A+，A、B、C、C- 五个等级。那么 ABC 这样的标签对员工的意义是什么？C 级员工很可能就要被淘汰，但是这样的评级比例往往有一定的强制性，导致每次评级的时候困难无比。而员工一旦被贴上了 C 的标签，内心其实会非常抵触和痛苦。实际上也说明 ABC 的标签对员工的意义是积极多一些，还是消极多一些，是非常值得商榷的。另外，考评周期的不同也会带来管理上的不同。半年考评的优缺点显而易见，优点就是节约大量管理成本；缺点就是副作用比较剧烈和深远。如果给一个员工 C，那么很可能影响员工半年到一年的晋升和加薪，如果是按季度考评，员工可能会觉得下个季度再努努力就可以马上翻身。所以对于中层管理者来说，在不同的考评周期的设置下，管理策略肯定也是需要变化的。
首先，关于考核目的，绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理的目的在于通过激发员工的能力和素质，提高公司的业绩。因此，绩效考核要为绩效管理的目的服务。
其次，关于考核方式，考核是通过确定员工的表现，配以相应的激励。量化考核是确定员工的表现的一种方式，即用一些明确的指标来确定员工绩效的表现。量化考核有三个好处：第一是明确做事目标和行为，引导员工将精力花在关键工作上；第二是减少考核者对被考核者的主观偏见，让考核行为更加公平、公正，同时也可以缩减考核时间；第三是明确当前团队的关键问题，重点突破，不至于被旁枝末节的事情所干扰。但任何事情都有两面性，量化考核也可能导致过分重视当前指标，而放弃了其他很多的可能性。所以在研发团队里面，量化考核怎么做，用哪些指标，还不能一概而论。研发是工程和艺术的结合体，总体原则上，我建议工程部分要量化，艺术部分不量化。网上讨论较多的量化指标是代码行数和缺陷密度，我建议这两个更多用作观察指标，而不应该用作考核指标。观察指标是用来观察团队，及时发现团队的问题，如果用来考核团队，容易误入歧途。选择考核指标时要慎重，不要为了量化而量化，考核最终要达到激励员工的目的。
最后，再谈谈激励，这里需要提一下管理学中关于工作源动力的两个比较著名的理论：X 理论和 Y 理论，这涉及到我们看待激励的方式。X 理论主要是说人们工作只是为了经济报酬，人本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；Y 理论主要是说人们渴望通过工作发挥其才能，自我实现。我们要考核的对象是研发人员，属于知识性工作者，从这个角度出发，以 Y 理论来设计激励可能更加适用。激励内容通常分为三种，第一种是经济报酬，例如薪酬、奖金等；第二种是社会认同，例如职级晋升、团队认可等；第三种是自我实现，例如学习知识、个人成长等。激励方式通常采用“萝卜 + 大棒”，“萝卜”是提高薪酬、发放奖金、提高职级、帮助员工成长等；“大棒”是扣薪水、扣奖金等。总体而言，我还是建议研发团队多用“萝卜”，少用“大棒”，给一部分成员奖励时，相对而言，是对没有得到奖励的成员的暗示性惩罚。
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