7月份，带着对连锁中医馆如何破局、突围的思考和探索，走访了上海、长沙、深圳等城市，跟行业内外的朋友学习交流，感触颇深。
越来越多的中医人在尝试中医馆新模式、新玩法，而长沙颐而康品牌的成长路径，给了我最大的启发：以“健康为主、诊疗为辅”的双业务驱动模式，是完全行得通的，也是当前连锁中医馆实现破局的最佳战略选择之一。
颐而康成立于1997年，以30平方的沐足店起步，发展到现在共有100余家直营门店，1家颈肩腰腿痛专科医院，员工4000多名，是全国规模最大、项目最齐全、服务最正规、医疗保健技术最专业的保健连锁企业之一，已被纳入湖南省重点上市后备企业名单。
颐而康目前逐步在养生馆的基础上增强医疗属性，聘请中医医生入驻，在长沙区域建立起了一个可怕的专业品牌认知：如果肩腰腿方面有些不适或疼痛，就去颐而康做个按摩。
从沐足店到肩腰腿痛专业品牌形象的建立和跨越，颐而康不仅仅抓住了长沙中高端休闲保健养生人群的消费，而且凭借在肩腰腿痛诊疗领域专业的品牌形象，未来在纵深领域的发展和“诊疗+健康”多场景消费布局上将更具优势和市场冲击力。
颐而康的发展路径，非常值得我们中医人对中医馆的业态、模式进行探讨和反思，多年来，我们的连锁中医馆，在诊疗领域，越做越迷茫，既没有几家建立起了自己的专业技术品牌形象，更别提多场景健康消费的自如切换了。
《“健康中国2030”规划纲要》明确指出，为积极应对当前突出的健康问题，必须关口前移，采取有效干预措施，努力使群众不生病、少生病，提高生活质量，延长健康寿命。
在这种大背景下，我们中医馆还在一味地迷恋诊疗市场，觉得治病、救死扶伤的成就感和地位远高于搞预防保健养生的。
这种畸形的观念和认知，带给中医馆的只有困局，结果也是最好的证明，全国排名前列的连锁中医馆有几家能干过颐而康呢！
当前，我们很多中医馆开始往标准化、可复制、可规模化的外治方向走，降低诊疗属性，增强健康养生保健属性，但在模式打造方面临重重困难，根本原因是中医馆一直沿用的“诊疗定位”、“拿来主义”和错误的“人才观”造成的。而颐而康却成功的规避了中医馆三大弊端，走出了一条标准化、可复制规模化、多场景健康消费自如切换的成功之路。
1、根据不同的定位选择合适的人
颐而康技师团队：以残疾盲人为养生保健技师的主要来源，保证了技术团队的稳定性和单纯性。
据颐而康负责人透露，2020年疫情后，颐而康成为服务行业第一个复工复产的企业，员工稳定率、满意率达到97.2%。
反观我们中医馆，不管是专科、全科还是外治，基本上家家都以“诊疗定位”为主，以解决客户病痛为出发点，以搞定疑难杂症为荣。从医生和患者的角度来看，是非常值得尊敬和推崇的，但从医馆发展的角度来看，不是最优选择。
中医医生的培养周期长，成才率低，决定了以“诊疗定位”为主的中医馆是不可能快速扩张的，加上中医辨证施治、个性化的诊疗特点，也不可能实现标准化可复制规模化的发展，即使在同一体系下的连锁中医馆，也是馆馆不同，根据不同医生的个性特征和风格进行管理和服务。
因此，中医馆想要快速开馆，扩大规模，唯一的方式就是到处挖抢医生，90%的医馆以多点执业、兼职走堂医生为主，全职医生寥寥无几，这种因医馆单一“诊疗定位”而风行的人才“拿来主义”作风，已为中医馆的健康发展埋下了祸根。
一是大部分中医馆不注重培养自己的医生团队，没有给中青年医生创造足够的生存空间和成长土壤。
二是中医馆单一的诊疗变现模式，不管是专科还是全科，甚至是中医外治，都在比拼技术疗效，缺乏对人们多样性、多层次、多维度健康需求的认知和理解。
三是中医馆和中医医生过度地追求和吹捧技术疗效，在解决人们多样性、多层次、多维度的健康需求时采取一刀切的做法，而不是根据客户的不同健康需求去匹配合适的医生和技师，造成只有诊疗没有服务，只有专业没有舒适，只有延后疗效没有即时身心愉悦体验，需求和服务错位、脱节。
在中医外治市场风起云涌之际，中医馆最忌讳的就是用中医医生来做技师的活，医生追求的是治病，大部分是以“自我和技术”为中心，很难能降下身段和身份，就决定了不可能服务好健康、亚健康和微恙客户群体。
如果我们医馆定位在中医外治领域，一定要考虑清楚用什么样的医生、技师是最合适的、最稳定的、最能给客户带来愉悦体验的。否则，你再怎么努力培养刚从中医药大学毕业的中医医生都可能是徒劳，白白浪费医馆资源。
针对健康市场，医馆不能再以“诊疗”标准来选人、育人、留人，必须以客户需求出发来选择合适的人提供最匹配的产品和服务。
2、薪酬待遇和考核机制
颐而康的人力成本支出占公司收益的40%以上，技师平均月薪6000元以上，技术服务好的会更高，这对残疾人群体来讲是非常理想的。
颐而康通过高提成模式传导出一个明确的信息，技师只要服务好客户就能有高收益，别的事一律都不用操心。这种情况下，技师唯一关注的就是提高自身的技术水平和服务能力，满足客户需求，为客户创造最佳体验感。
颐而康在技师技术水平晋级考核上，分为两种方式：
一种方式是无数次的技术提升培训考核，如果考核不过关，就不能安排操作，没有收入，颐而康只提供最好的技师给客人，从而倒逼技师提升技术水平和服务能力。
另一种方式是以客户及转介绍点名服务人数和次数为判断依据，如连续3个月，每个月客户点名某技师服务达到40次，就晋升技师技术级别，晋升者在提成比例和服务价格上有很大提升。
反观我们中医馆，更多是靠医生来驱动流量，对多点执业和兼职医生，基本上没任何约束力，做好做坏一个样，更别说进行技术水平、服务能力的考核和问诊流程的设计、优化。
当医馆一味靠医生引流变现，医馆就成了医生的附庸，不可能建立起以“客户”为中心的价值服务原则。而对全职医生进行考核，由于医馆本身“诊疗定位”的限制，某种意义上又不具备可执行性，诊疗技术的修炼不是半年1年就成，而是需要3年、5年，甚至是10年，试问，我们有多少医生在一家医馆呆上3年的。
一旦医馆对医生薪酬和考核机制没法落地执行，就不可能驱动医生遵守医馆的规章制度，医馆的整个运营和服务就处于失控状态，这不叫做企业。
因为这不是一个有共同追求和目标的团队，大家只是在某个阶段相互利用一把就“拜拜”的团伙。
我们需要反思中医医生对医馆来讲，到底是一种什么样的存在，是医馆一个岗位上的职员还是核心，先后顺序如何？如果我们不弄清这个问题，在医馆跟医生的博弈中，最后留给医馆的只有一堆尴尬。
我们中医馆对中医医生太过紧张了，以至于一个团队和集体被医生个体所左右，这种现状如果不改变，谈破局、谈模式、谈方法、谈运营、谈服务、谈体系，也只能谈谈罢了。
3、打造“技术研究院+培训学校”双模式的技术研发和培训体系
颐而康成立中医保健研究院，致力于保健按摩技术创新、亚健康研究、芳香疗法及女性健康项目研发及保健器材研发和引进工作，同时担负着内部核心技术培训、核心技术骨干培养等任务。
研究所拥有高级顾问10多人，专职员工40余人，兼职员工50余人，其中教授、博导3名，博士2人，硕士20余人，学士10余人。同时办有长沙康明中等职业学校、颐而康职业技术学校，保证了颐而康的技术培训质量和人才储备。
颐而康在技术开发、创新和培训方面是一把手工程，由公司创始人亲自抓。
正是这种对技术认真、专业、孜孜以求的态度，让颐而康站在了中国保健行业的巅峰。
2021年6月1日，全国保健服务标准化技术委员宣布，由颐而康牵头起草的GB/T 39511—2020《保健调理按摩技术操作规范》正式实施，成为中国保健行业首部也是唯一一部“国标”。
我曾经听不少医馆老板谈起养生理疗馆、美容店的技术水平，大部分都是一脸不屑，觉得跟医馆的技术水平差很远。
但直到今天，也没看到哪家连锁中医馆在中医外治领域建立起专业化、系统化、标准化的技术培训和服务体系。
中医外治是否还像过去那样，把诊疗治病当成第一要务，把创造身心舒爽的即时体验当成可有可无的顺带产品？如果是这样，你觉得客户会买单吗？我们能在健康市场立稳脚跟吗？
在中医内治方面，很多中医馆口口声声说培养青年中医师，每年全国能培养出几个青年医生出来，基本上也是偶然事件。没有体系化的培训模式，没有在专科和病种领域的领先认知和突破，加上本身技术也不过尔尔，谈什么培养和传承，最后还是靠医生个体自我驱动和成长。
4、健康+诊疗服务的新布局
颐而康在沐足养生店的基础上，不断进行技术、产业和服务升级，实现了从单纯的保健沐足按摩向医疗、颈腰调理保健、美容保健、健康食品保健、产康保健、小儿保健等全生命周期更高层次的健康管理服务转型。
颐而康成立颈肩腰腿痛医院，实现了养生馆+医馆+专科医院的全新战略定位和突围，已在长沙区域建立起了具备“医疗属性”的专业品牌形象，大部分长沙人只要肩腰腿痛方面不舒服、疼痛或者亚健康，就去颐而康。
品牌的升降历来有一个基本原则：中高端专业品牌向下延伸，很容易，但低端品牌想向上延伸，异常艰难。如以前华为荣耀品牌在短时间内超越小米，而小米手机再怎么努力都难以企及华为建立的中高端品牌形象。
而颐而康堪称品牌升级领域的典范，这给了我们中医馆很好的启发：
一是中医馆如何发挥自己的专业诊疗技术优势来构建自己的护城河，实现对健康市场的降维打击。
二是中医馆是否还继续坚守“诊疗”阵地，宁愿苟延残喘，也不愿降低所谓的“身份、身段”去做健康市场，提前布局，卡位流量入口。
今天，我们可以清晰的看到，民营医疗机构如果不能建立起绝对的技术竞争优势，在诊疗市场上，总体而言难以活得精彩，不亏即为赢。
但建立技术竞争优势，再转化到大众对品牌的认知，其艰难程度是否是我们积贫积弱的中医馆所能承受，更别说是否具备这样的主客观条件。
诊疗服务只是健康领域的一个细分市场，又是在最末端，不管民营医疗机构如何努力，都不可能逾越三甲公立医院这座大山，一味死守而不提前布局、抢占健康流量入口，圈用户，别说跟其他民营医疗机构竞争，就是跟美容院、养生馆、理疗店竞争都够呛。
当然，中医馆根据自己具体情况进行定位和目标设计，选择适合自己的运营模式和业务模式，都是成立的。但如果想实现标准化、快速复制、规模化的发展，是没有多少路径可选择的，逃不过以诊疗技术为基础、以外治手段为前锋、以健康市场为目标，实现“技术+产品+服务”的发展之路。
连锁中医馆做诊疗，目的是为了建立专业的技术品牌形象，一般情况下，只能作为辅助业务，天花板很低，竞争又激烈，努力跟收益难成正比。
健康市场才是中医馆真正的战场，无论如何扩张，都看不到边际，而且是降维打击，对诊疗业务的促进非常有价值。
中医馆从诊疗到健康市场的整体布局，实现多场景健康消费的自由切换，已成为中医馆发展的必然选择。
5、打造网红爆点
在长沙，颐而康通过专业技术、优质服务、不断推陈出新的健康养生美食，已成为网红打卡地，堪比“茶颜悦色”、“文和友”等网红品牌。
很多人在网上看了本地人在颐而康的体验分享后，慕名而来体验颐而康的优质技术和服务。而长沙本地人招待外地过来游玩的亲朋好友，带去颐而康养生保健放松一下，也是大家心照不宣的选择。
据统计，颐而康有70%的客户是会员，大概20%的客户来自外地，而随着人们对健康的需求从弹性需求转为刚性需求，客户群体年龄阶层也在不断扩大。
颐而康还成立了健康养生美食研究院，根据客户需要，由专业的营养团队量身定做健康饮食套餐，60多种美食供到店做保健按摩的客户免费享用。
看看小红书上的博主对颐而康的评价：一流设计装修，独立的洗刷区，消过毒干净卫生的衣服，超级好的服务态度、新风系统让门店的空气和森林一样，私人影院级别的观感，一套按摩下来浑身舒爽，性比价超高等，整个服务享受比五星级酒店更好。
颐而康能成为网红品牌，根本原因是围绕客户需求进行锐意创新，从沐足店到颈肩腰腿痛专科医院实现分级诊疗和全生命周期的健康管理服务，从中医保健研究院到职业培训学校的落地执行，从不断升级的技术培训体系到健康养生餐品的研发，从传统门店管理到线上线下一体化“智能门店”的转型，从粗放服务到标准化服务流程体系和关键节点话术体系的建设优化。
可以这么说，正是颐而康这种以“客户需求为中心”，驱动人才、技术、产品、服务不断升级的经营管理理念，造就了今天的颐而康品牌。
反观我们中医馆，除了整天为医生端茶倒水外，做了哪些对客户有价值的事？我们中医馆具有哪些亮点让人过目不忘、津津乐道、体验后流连忘返、自豪地跟大家分享？我们不能一直停留在“名医好药”这种初级竞争形态，治好病是本职工作，为客户创造出更多的即时愉悦感才是更高级的竞争战略。
颐而康既然能从沐足店转型到颈肩腰腿痛专科医院，并建立起专业的诊疗品牌形象。我们医馆投资人和经营者就有理由坚信，通过中医馆的诊疗技术优势去抢占健康养生保健市场不是什么难事，核心是我们是否具备这样的勇气和魄力，是否能革新自己，淘汰落后的理念和认知。
在短期内，中医馆想改变中医医生固有“诊疗思维和认知”是很难的，靠中医医生来寻求中医馆的转型和突围，基本上是一条不归路。
因为，我们的中医文化固有的基因难以支撑中医医生把中医事业发扬光大，中医医生的群体特性也不可能在短时间内革新自己，不经历一番浴火的洗礼，中医医生是不可能凤凰涅槃的。
所以，中医馆想要转型破局，实现诊疗服务和健康场景的自由切换，重担自然就落到了中医馆投资人和经营者的身上，尽可能从以下9个方面进行改变和革新。
1、健康为主，诊疗为辅
只要中医馆以诊疗业务为主导，就难逃被中医医生绑架的境地，不可能做好健康服务市场。而当下，中医馆在诊疗领域日渐势微，看不到什么未来，再怎么坚守进取对大部分中医馆来说都是徒劳，而健康市场，才是中医馆做大做强的最佳选择，也符合中医馆本身的优势。
诊疗为辅，并等于弱化诊疗的专业性，而是更加聚焦自己的技术优势，能做的不能做的，有优势的没优势的，一切以能为客户创造超越预期的价值和体验为基准，而不是过度依赖医生来引导客户作出消费选择。
2、从以“医生为中心”转型到以“客户为中心”
时至今日，我们很多医馆还在过分迷信中医医生的价值，把争抢和服务医生当成第一要务，而不是把医生当做医馆的一个岗位，陷在诊疗业务里不能自拔，最后大部分以悲剧收场。
中医馆只有聚焦到“客户需求”这个点上，才能进行针对性的创新，才能给中医医生明确的定位，降低创新成本和风险。
哪些客户需要配备中医医生，需要什么层次的中医医生，哪些客户需求康复理疗技师或者营养师，客户需求最多的产品和服务是哪些，满足不了怎么办？我们如何围绕客户需求来建立我们的运营管理模式、技术培训体系、服务体系、薪酬考核体系，标准话术体系，如何分解和整合不同的业务，实现多场景健康消费需求的自由切换，如何优化细节，打造出深受客户喜爱的特色产品和健康服务等。
3、重视健康产品的开发和推广
每家连锁中医馆都应该重视健康产品的开发和推广，因为健康产品一般都具备省时省心、可规模化销售、多场景使用的特点，而且跟客户的连接频次比医馆提供的健康服务更加高频，也更能满足客户碎片化、时尚休闲、懒宅、炫耀等需求。
随着竞争的加剧，如果健康产品的销售额达不到医馆总营业额的30%以上，医馆很可能没有任何竞争力。
4、更改名称
中医馆三字，已在大众心目中形成了诊疗治病的固定认知，可以考虑主副名称XX中医馆+XX健康/调养这种方式进行命名，打破大家对中医馆固有的认知，为健康业务和产品推广创造条件。
5、医馆设计布局要年轻化
医馆颜色的运用，功能性布局，诊疗和健康空间的转换等需要缜密思考和设计，有机融合，降低传统中医元素，注重休闲、商务、私密、社交、简约优雅等特性，满足健康、亚健康、微恙人群的需求。
最近也看了一些以外治为主的新型中医馆，整体设计上还停留在诊疗场景里，这对后面健康业务推广是非常不利的。
6、调整营业时间
要根据目标客户人群来调整医馆的营业时间，如中青年白天上班比较忙，可能一般在中午和晚上才有时间出来进行身心放松和治疗调理，那么就需要我们更改营业时间来满足他们的需求。甚至我们可以根据医馆忙闲等不同时间段，来调整我们的服务价格，优化人流，提升销售。
7、合理规划服务内容
诊疗项目、健康调理项目、特色项目进行合理规划，引流项目、优势项目、利润项目合理匹配，哪些客户需要医生诊断，哪些不需要，并根据客户需求和不同情况进行分层分流。根据客户需求匹配服务，建立客户健康档案并进行标签化，而不是医生认为客户需要什么就给他们什么。
8、组建新团队
一是运营团队新。做诊疗时间长了，转型到做健康领域，有时在观念上难以转变过来，这时就需要对团队成员进行甄别、筛选，如果不合适，第一时间换人，组建新团队。
二是技术团队新。诊疗服务针对的是病人，以医生技术疗效为导向，解决患者疾病问题。健康服务是针对健康人，主要解决客户轻度健康问题，减少疾病发生，促进客户更健康，以创造身心舒适愉悦的体验为主，最好能让我们的产品和服务成为客户生活中的习惯。
目前来讲，医生是不可能放下身份和身段去做健康深度服务的，甚至招聘刚毕业的中医院校本科生来做健康养生保健服务都存在较大风险。因为，中医院校毕业的学生所受教育使他们植入了以“技术和自我”为中心的理念和认知，有时候仅凭培训教育等外力很难改变。这就需要中医馆做好人才选择、培养预案，找到适合自己公司定位、发展所需的人才渠道来源。
9、技术和培训体系建设
针对健康市场来讲，建立一套标准化、体系化的技术和培训体系，是能影响整个战局成败的。因为，当前最难做到的是医生、技师等人跟医馆在价值观和行为上的趋同。
一旦你的核心人员跟医馆不同频，就不可能形成合力，就不可能输出同样品质的产品和服务，最后传达给客户的都是个体行为。所以我们时常听到客户说：某某医生不错，某某医生态度恶劣，某某技师手法很好，而听不到客户说某某医馆怎么样。而通过对医生、技师及医馆其他员工进行系统培训和价值观输出，就能最大化的解决不同频问题。
好的培训体系还有一个重要的功能，就是让医馆员工跟客户共同成长，能更好的管理和满足客户预期，达到共情，创造惊喜。
颐而康的品牌建设路径、业务模式、技师培养考核体系、服务体系等值得每家中医馆进行深度研究，也希望各大连锁中医馆在中医热潮的大背景下，快速找自己的定位和发展模式，做大做强中医产业。
作者：蒋小富
15年传统行业和互联网实战经验，2017年进入医疗健康领域，对医生IP打造、医馆运营模式和中医健康产品有深入地理解和探索。
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