企业文化是企业的象征，更是企业的灵魂所在。纵观世界知名企业，无不是以文化立本，驰骋百年。文化可以凝聚人心，使团队更有使命感。优秀的文化可以产生极大的凝聚力，使企业的发展更加稳固；相反，如果文化不够强劲，那么企业的发展犹如建造在泥沙之上，无长远之景。
企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化渗透于企业的一切活动之中。通过文化不断引导员工的自觉行为，从而不断提升员工的满意度与敬业度。
20世纪80年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”的思想，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，而人应处于管理的中心地位，企业文化教育更应强调企业精神、全体员工的价值取向及在此基础上形成的凝聚力和向心力。
在人才争夺战日益激烈的今天，人才成为企业最为重要的资源。由此，企业不断塑造卓越的企业文化从而有效地吸引人才、保留人才成为企业人力资源管理者的重大挑战。
人是企业的核心，也是企业真正的资源，企业管理必须以人为中心，把管理的重点放在激发员工的潜能上，才能促进人与企业的发展。因此，企业文化与人力资源管理之间相互依存——企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；而人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。
当人力资源管理的方式方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进人力资源管理与企业发展；反之，人力资源管理的效果会大打折扣。同时，企业文化与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化。当企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导，用文化来不断提升员工忠诚度。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。
IBM前总裁小托玛斯认为：“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”优秀的企业文化可以对员工产生凝聚力并且提供竞争优势，相反，落后或者不合时宜的企业文化，则可以扼杀一个企业。
2001年，美国安然公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。安然公司的股东和员工成为最大的受害者，高层管理人员被送进监狱。分析背后的原因，造假的企业文化成为安然破产的罪魁祸首。上世纪90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使安然公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生。由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。无独有偶，施乐公司也曝出同样的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。
成也企业文化，败也企业文化。
无论是跨国公司还是家族式的小企业，如果仅仅把企业文化挂在墙上，这只能是虚伪的文化。企业如果还不及时醒悟，最终只能是自掘坟墓。
对于很多企业而言，在企业文化塑造的过程中，遇到了诸多问题，大大影响了企业文化的效用。在民营企业，这种现象尤为严重。
由于历史和现实等诸多原因，民营企业家的整体文化水平普遍不高，综合素质参差不齐，对构建自身企业文化缺乏应有的意识和基本素质。对于很多民营企业而言，老板即文化。更有甚者，老板只是嘴上说塑造企业文化，在实施时却推三阻四，不肯投入。同时，有些民营企业在塑造企业文化的过程中本末倒置，过分注重外在的口号，却忽视了企业文化内涵的提升，最终企业文化成了墙上文化。此外，很多民营企业是家族式企业。在企业管理方面，这部分企业大多采用了家长式的管理方式，管理层以家族的人为主。虽然有些民营企业具有一定的远见，高薪聘请外来优秀的职业经理人进行管理，但是在实际操作中，管理的权力仍然掌握在家族成员手中，企业文化依然是家族文化。
一般而言，家族式的企业管理催生出的企业文化较为狭隘，而受此影响的人力资源管理模式可能造成员工没有归宿感和安全感，对于企业的长远发展极为不利。企业文化是企业灵魂，对企业的发展起着调控作用，更是调动员工激情，激发员工创造力的精神激励，无论是什么企业，都应重视企业文化的建设与发展，让企业文化实至名归。
郭士纳曾说：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”出来的，而是需要有效的“领导”。但是，企业文化在落地的过程中，往往遭遇各种障碍。
Timer调查报告显示：难以获得高管支持、无法赢得员工认同、对推广难以坚持、无法看到实际效果、内容过少太单薄、内容过多不聚焦、缺乏统一的官方解释等成为企业文化落地过程中普遍存在的障碍。
企业文化建设是一个从“虚”到“实”的贯彻与执行的过程。企业文化要真正落到实处，执行是关键。企业文化的形成在很大程度上需要与人力资源管理紧密结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为表现出来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化。要真正落实企业文化，必须注意以下关键问题：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。招聘时根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，录用那些与企业文化契合度较高的候选人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训包括企业正式的培训和非正式培训。企业需要重视通过非正式培训，改变以往生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，不经意地在这些活动中表达出企业的价值观念，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，要注重塑造企业家精神，并充分发挥企业家的权威性与文化感召力，使文化顺利推进与实施，发挥深刻的影响作用。企业家往往是企业的文化领袖，其言行举止会成为企业的文化象征。企业高层认识到文化对于经营的重要性，主动进行文化的倡导，大力支持企业文化建设工作，使得企业文化价值主张在企业内外进行延伸，从而有利于企业的发展和员工凝聚力的提升。
最后，企业文化要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，忽视了对企业文化的考核。即使有些企业也提出对企业文化进行考核，但考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，并未起到深化企业价值观的作用。因此，在考核体系中企业要加入企业价值观念的内容。其中，对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。通过建立对文化价值观的绩效考核体系，不断加强员工对企业文化的认知与执行。
企业文化建设是一个需要长期坚持不懈的过程。企业文化建设需要贯穿于人才管理的全过程，通过塑造强大的企业文化，员工的思维方式、行为方式、业务流程都会产生质的改变。企业文化是一只无形的手，影响着企业方方面面的变革。因此，企业需要重视企业文化的建设与落地，从而更加有效地管理人才，最大化员工潜能，塑造无可比拟的竞争优势。
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