独家专访
可口可乐大中华及韩国区人才管理及发展总监 熊哲先生
故事的主人公叫做熊哲，如今是可口可乐大中华及韩国区人才管理及发展总监，而奶奶当年递过来的那罐饮料正是可口可乐旗下极为经典的红罐可口可乐。一段缘分就从这里起航……
可口可乐生产线
职业规划要从兴趣出发
对于自己的职业发展路径，熊哲表示自己一直是从兴趣出发，并且在职业的发展中不断地挖掘自己的优势。很多人以为很清楚了解自己的优势是什么，实则不然，人们很多时候更关注自己的劣势是什么。
熊哲分析说：“每个人都有毫无天分的领域，传统的木桶原理已经过时了，不要老是想着补短板。我很清楚的知道自己的短板在哪里，所以我的态度就是不要让它成为我前进的绊脚石即可，重点还是要拉伸自己的长板、专注于自己的长处。”
“16岁时我前往北欧出国留学，在那里读书、创业。因而，中国与欧洲土壤的滋养让我对国内外文化有了深入了解，而这种跨文化的视野成为了我的一大优势，同时也是我兴趣之所在。”熊哲补充道。
熊哲本是商科出身，但用他自己的话来说：学习金融与投资类的专业可以获得专业性知识积累，但并不是他的热情与兴趣所在。毕业后他以经济师的身份加入北欧最大的工程技术咨询公司，有一天，他的老板过来跟他说：“我发现你做经济师特别痛苦，这样吧，你尝试去负责一个新的项目。”
微信扫描二维码
即可在官方微店订购《人力资本管理》
正是这一句话成为熊哲职业生涯的一个关键转折点，让他开始真正接触跨文化管理领域，从此深耕多年。据熊哲介绍，当时老板让他加入的电力项目是由中国、美国以及欧洲主要国家的成员组成的团队，项目有丰厚的资金、先进的技术、经验丰富的成员、坚定的意愿，但是进展并不顺利。熊哲加入该项目团队之后发现，掣肘这个项目进展的关键在于沟通，与建造巴别塔失败的原因极为相似。
不同国家的文化和环境让成员的视野与思维会产生一些定式，于是他们所采用的方式、方法、流程各不相同，而正是这些难以逾越的定式让项目进展缓慢。于是，熊哲加入后做的第一件事就是在开会沟通时记录下来那些表面上达成一致，但实际并没有沟通畅通的关键内容，然后反馈给老板，告诉他这些地方可能还没有完全沟通一致。
熊哲说：“后来，当我知道有一些咨询企业已经具备了一些专业的系统和体系来处理这些跨文化协同的工作时，我觉得自己生活、学习、工作能够被全部串联到一起，这也是自己喜欢的事情。于是我加入了一家全球领导力方面极为知名的咨询公司，而这一干就是八年的时间。”
“加入可口可乐是机缘使然，但万般皆有因，归根到底还是出自兴趣。中国的教育反映了我们的文化和时代特点，人们在选择职业时往往较为实用主义，而非从兴趣出发，但我不是。首先，加入的原因是我对可口可乐品牌本身的喜爱；其次，在我加入可口可乐之前，我就负责过可口可乐的咨询项目，并且给可口可乐亚太区企业大学授课，在这个过程中，我对可口可乐的员工十分认可；最后也是很重要的一点，我很好奇自己的想法与思考如何在企业播种、生根、发芽。全球范围而言，可口可乐已经进驻了207个市场，比联合国成员国还要多，需要具有全球化领导能力的人才，和频繁的跨文化交流是其显著的特点之一，这点也十分吸引我。于是，怀着一份十足的好奇心，我加入了可口可乐。”熊哲回忆说。
职场“哲”语，员工领导力发展
领导力——“勇于塑造美好的未来”是可口可乐价值观的重要组成部分，领导力向来不是管理团队成员独有的特质。熊哲介绍说：“可口可乐的领导力行为涵盖主人翁意识、协作合作、激发他人、自我成长并帮助他人成长、驱动创新五个层面。对于不同层级的员工，这五项领导力行为的内容和期望值都不相同。”
熊哲举例道，在可口可乐员工年终考核时，考核两项主要内容：“达成的目标是什么”以及“如何达成目标”，两者各占50%。而在如何达成目标环节中，除了在专业技能方面的提升，领导力的展现也是重要考核的内容。无论是从价值观上还是企业运作角度而言，领导力行为都贯穿在可口可乐的发展变化之中。
员工领导力培养不是一个新话题，但在熊哲眼中可口可乐对于员工领导力的发展有着新的诠释：
落地一线领导力——领导力的外延在逐步向一线扩展，为了企业的长期发展，一线员工领导力的培养也被提上议程。熊哲表示：“每家企业对一线员工的界定不相同，在可口可乐赋予一线员工权力、提升他们的主观能动性能够让一线领导力培养不再是一句口号。”
提升社交能力——可口可乐曾与第三方性格测试公司合作研究与可口可乐未来发展最为相关的十二条领导力内容。据熊哲透露，其中，员工社交能力是影响可口可乐未来的关键因素之一。熊哲解释说：“可口可乐是从特许经营起家，在早期的市场扩张时，企业将权力下放给员工。因此，企业内部流程性没有那么强，更多的工作需要依靠员工较强的社交能力。可口可乐很讲究艺术与科学，科学就是流程性内容，而艺术从某种角度上讲就是我们的员工。”
培养企业全局观——可口可乐在转型发展过程中，提出员工领导力的培养离不开企业全局视野和企业家精神的支撑。企业全局视野是指，员工不能将关注重点只放在自己的关键业务指标上，而是要关注企业整体的目标和成绩。当企业大部分的员工都能够从公司的角度去思考问题时，整个企业的运作和团队协作将会更加有效。对于管理者而言，要有全球战略的观念，通过经历打开视野。可口可乐会提供很多机会让员工进行跨部门、跨领域工作。可口可乐希望看到员工在经历一件事情之后可以举一反三，在相似的环境中可以迅速有效的应用以往的经验，妥善处理。“可口可乐的任务是不断地发现和培养领导者身上这种敏锐度，我们不希望领导者只是某个领域的专才，更需要的是一位通才。领导者要能做到两件事，一是大力发展自己所在的市场业务，二是为可口可乐全球业务服务。管理者要能跳出自己的思维框架，看看是否可以在其他相关领域增强可口可乐的影响力。”
塑造企业家精神——熊哲指出的另外一点是培养员工的企业家精神。可口可乐将激情付诸于行动的独特文化，推崇关怀、分享、互通、诚实、卓越这些优秀品质，这些代表了可口可乐的品牌内涵。这些品质与哲学家安·兰德总结的企业家精神：诚实、理性、正直、独立、公正、创造力和自豪不谋而合。熊哲强调：“对于一家《财富》500强企业，如果组织架构、系统流程、激励没有相应的调整，单纯地号召员工培养企业家精神就像是空谈。坦白来说，可口可乐在这一领域正在重新思考，仍有不断进步的空间。对我个人而言，我十分希望能帮助企业在这一环节做的更加出色。”
如何正确对话全球化人才？
随着中国国际地位的提升，中国市场成为跨国企业与本土企业的群雄必争之地。在这一大环境下，中国本土人才管理迎来了新的议题，即全球化人才培养。在中国，人才国内外流动频率加速，熊哲指出在全球化人才的培养中企业需要具备吸引优秀国际人才的能力。
“跨国企业外派的情况较为普遍，如果外籍员工有在中国的工作经验，对他们来说，这段经历会成为自己履历表上浓墨重彩的一笔，所以他们很愿意来中国。以前，跨国企业的高管像‘游牧民族’一样，全球各地去轮岗。但是，现在可口可乐全球都不再有这种情况，如果中国区一个岗位空缺，我们会先查看国内的人才库，同时，我们也会让其他国家提供他们认为合适的高潜人才，把他们放在一起进行评估，最终筛选出合适的候选人。优秀的外籍候选人能够加入中国市场实际上对企业有两个好处，第一，能够促进中国市场的发展；第二，未来当他/她走向全球的领导岗位时，对中国市场、文化、人才这份认同与了解，更能够提升中国在国际环境中的认同度。”
如今，相比国际人才流入中国，越来越多的中国本土人才开始涌向国外，并且逐渐走向领导岗位。2016年，可口可乐中国外派到美国亚特兰大总部担任高级管理职位的领导者就有三位。据熊哲介绍，最初，可口可乐大中华及韩国区领导岗位中，70－80%是外籍高管。无论是出于技术、经验、文化的考虑，当时外籍的管理者占据大多数。现在，这个数字已经远远超过50%，也就是说在可口可乐中国，中国本土人才的竞争力也在快速提升。
熊哲在“中国人力资本论坛”的主题演讲
尽管如此，熊哲认为在中国，本土人才的国际化水平仍有较大的提升范围。由于深受中国大一统的文化影响，本土人才对跨文化的理解与沟通有很大的发展空间。相比欧洲，甚至很多东南亚国家，中国的多元化环境优势并不明显，这些国家由于相互依赖以及频繁的商业往来，其自身所带的全球化环境更为凸显。“在这种国情下，企业要更加有计划、系统地培养全球化人才。现在企业关注全球化人才，未来我们才有资本讨论全球化领导者。”熊哲建议道。
熊哲先生还对中国人才走上全球领导岗位的情况进行了具体地分类：“从现在看，中国本土人才走向国际岗位主要是两种情况：‘功夫熊猫型，’这种本土人才基本是个人单打独斗能力极强，属于个人英雄；‘赶鸭子上架型’，这种情况是公司走上了国际舞台，因此领导者不得不走出国门看世界。这两种现象说明中国企业全球化人才的稀缺，这是中国企业一个普遍的痛点，但同时也是一个机会。”
当被问及可口可乐是如何培养全球化人才时，熊哲介绍说：“在可口可乐，我们相信最好的全球化人才培养原则就是让员工融入特定的环境。即便在可口可乐大中华及韩国区，员工也来自世界各地，与他们面对面的交流与沟通无法避免。其次，随着科技日新月异的发展，沟通的途径变得更加多元，远程协作技术的产生让国际化项目得以运转。在这种环境下，与其他国家团队成员的虚拟交流也成为很好的环境基础。”
即便是在相同的公司，不同的部门对全球化的需求也不相同。根据熊哲多年的经验，在企业中，销售团队的本地化水平最高，而研发、IT部门的全球化水平相对最高。“要了解工作的具体内容和需求，因地制宜地培养全球化人才。”
碎片化学习将成企业大学发展新契机
为满足人们终身学习需要，很多企业已经建立或是打算建立企业大学。作为可口可乐企业大学的一位老师，熊哲表示可口可乐大学在2015年时有很大的调整。“不破不立。如果用一个词语来形容新的可口可乐企业大学，我会选择碎片化。可口可乐企业大学是一座虚拟大学，该大学以领导力学院为核心，拥有六个学院。”如今，人们对于知识的个性化需求日益凸显，作为企业大学，单纯的传播共性知识已经不能满足员工的需求，因此，新的可口可乐企业大学针对这一痛点，有效地盘活内外部资源，通过e-Learning、共享学习、第三方学习平台等多种途径推动各个职能部门的有效工作。
采访当天，可口可乐上海总部的市场团队正在与人力资源部门进行2016年里约奥运会的市场分析内部分享，内容涵盖了从88年前奥运赛场上的第一辆可口可乐售货车到新签约的代言人傅园慧。熊哲介绍说：“这同样也属于企业碎片化的学习形式，这些学习内容沉淀的意义重大，内部资源其实是很有价值的内容来源。”
可口可乐企业大学在共性学习与碎片化学习中还发现，针对每个业务单元，还应该有半共性的学习方式。“举个例子，领导力是共性的学习内容，因此，可口可乐亚特兰大总部会制定全球统一的学习系统，进行规模化教学。但是，在单一的中国市场，我们会根据实情进行本地调整，比如重点发展与培养员工的决策力。”熊哲先生解释说。
二十世纪二十年代，可口可乐开始走入中国人的生活，并且在上海开始建造工厂。近百年来，十里洋场中，带着可口可乐标志的小小可口可乐瓶见证着时间的变幻。在可口可乐上海总部，一楼大厅的展览柜里摆满了可口可乐所获的奖杯与证书，记载着社会各界对可口可乐的关注与认可，而这些沉甸甸的荣誉背后都离不开他们最引以为傲的人才。
联系客服
