畅销书《规模》一书的作者杰夫里·韦斯特说，我们或许看上去不同，穿着不同，说不同的语言，有着不同的信仰体系，但在很大程度上，我们的生物和社会组织及动力学都是极为相似的。
每一个生物体，经历成长、成熟，之后便逐渐走向衰老，直至消亡。人如此，公司也是如此，一家公司也会经历成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年期。可是，卓越的企业总是能找到继续成长的道路，成为基业长青的企业。企业从初创到卓越不是一条直线，而是一条曲线，有高峰也有低谷，始终延绵向前。
患上“大企业病”是企业的终极宿命？
领英的联合创始人里德·霍夫曼在认为，一个企业，只有达到一定规模才更有价值。规模可以带来领导者地位和市场权力，也会带来更高的回报率。在《闪电扩张》一书里，里德·霍夫曼按照雇员人数划分出五个层次的企业规模，分别是家庭规模、部落规模、村庄规模、城市规模、国家规模，雇员人数从15人以内到以万计算。
里德·霍夫曼从军事中的“闪电战”获得灵感，提出“闪电式扩张”的理论，他认为，初创公司应该抓住处于“部落规模”和“村庄规模”之间的时机快速扩张，打败竞争对手，成为行业领跑者。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为，很多企业都在追求大规模，但规模的关键不是最大，而是有效。是不是有效规模，要看是否由价值客户贡献，非价值客户贡献的规模没有意义。
公司在创立之初，为了竞争市场地位，具有非常强烈的创新意识。可是一旦业务定型，企业会越来越依赖现有的业务模式，雇用新的员工，也只是为了发展现有的业务。
畅销书《规模》的作者杰夫里·韦斯特认为，当大公司的销售额和成本都跟雇员人数成正比，这是一个危险的关系。这好像一位老人，身体已经积累了大量的损伤，没有什么弹性，一旦生病，哪怕是感冒，都有致命危险。
当行业巨头被“大企业病”所困扰时，敏捷性降低，非常脆弱，一旦市场发生波动，很可能会破产倒闭。这就是创新者所面对的窘境，一家公司发展得越成功，在面对新技术的时候反而会被自己以往成功的经验困住手脚，最终导致被淘汰。可以说，正是大规模营造出一种长盛不衰的假象。
“大企业病”造成了企业的衰落，市场规律的限制是造成企业衰落的另一个原因。人工智能专家彼德·诺威格博士说道：“一家公司的市场占有率超过百分之五十后，就无法再使市场占有率翻番，必须寻找新的市场。”
谷歌的创始人拉里·佩奇，他最初的梦想是把谷歌办成一个盈利能上亿的公司，但是它的增长大大超过了预期，搜索量短短两年就上涨了上百倍，占到了全球搜索流量的一半以上。随着市场份额的扩大，谷歌的增长率一路下跌，从原来的70%跌到20%。
众所周知，诺基亚曾经数年稳稳占据手机市场的老大位置，几乎人手一部诺基亚手机，但是现在，诺基亚风光不再。一个诺基亚的员工说：“如果我们可以在2007年苹果推出iPhone手机时能够及时作出回应，寻找新的突破方向，也许一切都会大不一样。很可惜，我们并没有。”市场是有限的，要想始终保持领先，企业必须主动自己颠覆自己，寻找新的市场。
大象也能跳舞
在智能时代，微软上演了出人意料的“大象跳舞”。在比尔·盖茨的时代，微软成为了个人电脑领域内的王者，但是后来，微软固执于Windows操作系统，错失了在搜索、社交网络和移动互联网领域内的创新机会，很多方面落后于苹果、谷歌、亚马逊、脸书（Facebook）等竞争对手，加上企业内部长期存在的斗争，2014年纳德拉上任时，微软是一个“烂摊子”。上任后，萨提亚·纳德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去阅读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》这本书，纳德拉希望通过谈话和聆听，结束企业内部无休止的斗争，使公司各个部门和谐相处。并且，纳德拉实施了新的工作考核方案，不仅考察个人的工作情况，还要考量员工之间如何在他人工作的基础上展开自己的工作，以及如何让自己的工作成果为他人所用，这给予员工之间更多合作交流的机会。
最重要的一点，对于犯错，纳德拉持有非常宽容的态度，鼓励员工不断尝试，不断创新。萨提亚·纳德拉在微软推行的一系列“新政”形成了以拥抱同理心，培养无所不学的求知欲和建立成长型思维为核心的新一代企业文化。
现在的微软，不仅结束了内斗，重振士气，而且改变了先前完全以Windows为中心的战略，在云计算、人工智能等领域，也获得强大的竞争力，通过收购领英，微软还进入社交网络领域。2017年，微软的市值已经突破6 000亿美元，在科技公司中，微软的市值仅次于苹果和谷歌，高于亚马逊和Facebook，上一次微软市值到达 6 000 亿美元还是在纳斯达克泡沫的时刻，距今已经有 17 年。更激动人心的是在纳德拉接管微软的四年内，共有2 200多名离职员工重新返回微软工作。可以说，在纳德拉的领导下，微软实现了重启，焕发出新的活力。
腾讯公司也是一头会跳舞的“大象”。QQ是腾讯出品的即时聊天工具，人们用QQ聊天、视频、传文件、发邮件、QQ空间、QQ音乐、QQ游戏也成为了年轻人互动交流的平台。QQ成为了一个庞大的生态系统，为腾讯公司带来了上亿用户。可是腾讯并没自我满足，在2011年推出了微信，自己给自己创造了一个竞争对手！微信更符合移动互联网时代用户的习惯，使用更加简单，并且牢牢绑定用户手机里的朋友和熟人，这是QQ没有做到的。微信是腾讯对QQ的颠覆，开拓出一个全新的生态系统。
海尔公司更为激进，直接把大象“解构”了。海尔的创始人张瑞敏，1984年创业，当时海尔是一家濒临破产的小工厂，到1994年，海尔冰箱销量全国第一，到2011年，海尔收购日本三洋，2014年销售收入突破2 000亿元。三十年的时间，海尔成了一头大象级公司。
不过，张瑞敏保持了非常清醒的头脑，很早就意识到规模和成本红利会消失。在1998年，他便警告：“制造业的利润将像刀片一样薄。”2000年，他又提出制造企业“不触网，就死亡。” 2005年，张瑞敏提出“人单合一”管理模式。“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，而在人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。在“人单合一”的理念之下，张瑞敏打破既有的科层管理制度，把庞大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。“大象”因此消失了，开放式平台诞生。
“大象跳舞”展现了大企业走出低谷的过程，实现了组织的新生。但这还不够。基业长青的企业能够持续为顾客提供优秀的产品和服务，不是因为它们的产品优越或是具有魅力型领导者，而是它们的组织是一个不断进化的系统。
组织比个人重要
有一位具有特异功能的人，通过观察太阳和星星的位置，能够准确报出日期和时间，这位报时人的特异功能令人们感到惊异和佩服。但是如果这位报时人制造了一个可以永远报时的时钟，即使报时人不存在了，时钟也能继续准时报时，这会更让人惊叹。
畅销书《基业长青》一书里提到，拥有一个伟大的构想，或者成为魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。“造钟人”像钟表师和建筑师，致力于建立一个组织，一个像时钟一样会滴答走动的组织，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说：“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。”沃尔顿把大部分时间都花在建立和发展沃尔玛的组织调整能力，他珍视变革、试验和不断完善，并制定坚强的组织机制，让变革落地。
沃尔顿在企业内推行一种叫做“店中店”的想法，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，让部门经理像经营自己的企业一样去工作。沃尔顿鼓励员工进行创造性尝试，对于想出新构想让整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接奖励。
员工们想把好点子刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔顿斥资设置卫星通讯体统，无论哪一位卖场的员工提出和商品销售或节省成本有关的建议，这些建议都会被迅速传播出去。沃尔顿的一系列激励措施产生了积极影响，沃尔玛成为了一个能够自行进化和变革的组织，从这个组织中成长起来的大卫·格拉斯成为了沃尔顿的继任者。
从沃尔顿1962年创立到现在，沃尔玛像时钟一样不停走动。1992年，沃尔顿在去世前不久，替公司定下发展到公元2000年的大胆目标，他非常自信公司在失去他之后仍会有较高成就。
《HR的未来简史》提到，如今的商业环境好比一台不断加速的跑步机，越领先的企业反而越接近死亡。2005 年，苹果公司创始人史蒂芬·乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上演讲，希望年轻人“求知若饥，虚心若愚”，永远保持成长。英国科幻小说家阿瑟·克拉克也说过，“我从来没有长大，但我从来没有停止过成长” 。企业从初创到卓越，需要持续成长，才能避免组织成为21世纪的恐龙。
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