瑞幸虚假交易还被尬吹“国货之光”！缺少正确价值观的企业到底害了谁？
4月2日之前，瑞幸在消费者的印象中只是一家折扣力度很大的咖啡品牌，离国民品牌尚有一段距离。自曝造假后，过去的一周，瑞幸制造了国民话题。
瑞幸咖啡官网上的品牌主张有一句Slogan：改变，才能改变。鼓励职场及新一代消费者要充满自信，突破以往，勇于改变。瑞幸自己确实一直在突破以往，将互联网思维带入咖啡消费市场，诞生仅18个月，就实现赴美上市。
图源：瑞幸咖啡官网
上市后，瑞幸以“纯粹烧钱”的商业模式在资本道路上狂飙突进，直到2020年4月2日，按了一下暂停键。
4月2日，瑞幸总裁办发布一封致全体员工的信，自曝伪造了22亿元人民币的销售金额，这意味着瑞幸过去三个季度所发布财报都不可信。
在员工信中，瑞幸称，公司事先对此次事件并不知情，是公司COO刘剑及其下属人员的个人性质行为。
图源：网络
4月3日，瑞幸董事长陆正耀在朋友圈发声：“今天更要元气满满！小伙伴加油！”随后瑞幸官方微博两度发文响应。在这场造假事件中，消费者的利益并没有受到影响，以致网友一度称其为“国货之光”“民族英雄”，不少网友在瑞幸官方微博下方评论“加油”“挺住”。瑞幸咖啡订单猛增，APP一度崩溃，出现程序员抢修状况。不仅如此，有网友发现，瑞幸也在借势宣传。某门店甚至贴出宣传单，打出“国货之光，美利坚收割机，支持民族咖啡品牌”的标语。与瑞幸乐观态度相反的是，中国证监会在声明中表示“中国证监会高度关注瑞幸咖啡财务造假事件，对该公司财务造假行为表示强烈的谴责。不管在何地上市，上市公司都应当严格遵守相关市场的法律和规则，真实准确完整地履行信息披露义务。”与此同时，瑞幸声称如此规模的造假是高管个人行为的说法也无法让人信服，不少专业人士发出质疑，“以COO一己之力，瞒过CFO、CEO，带领数千家门店所有业务员，供应链，造出一个超过营收70%的假。这才是洪荒之力吧。”《赵爷：陆正耀，不应再躲在瑞幸造假背后了》一文更是具体指出其造假规模无法由个人完成的三点理由：动力不足；手段不足；能力不足。
无论此次事件是个人行为还是公司授意，其造成的负面影响必然不可小觑。随着事件的持续发酵，4月5日，陆正耀在朋友圈发文道歉，瑞幸咖啡也在同一天发布道歉声明。
陆正耀说：“造假事件出来后，让太多人失望、受伤，包括一直信任我们的投资人、合作伙伴，喜爱我们的消费者，还有兢兢业业的瑞幸员工和他们背后的家人。”- 作为一支成长迅速的，代表性的中国概念股，瑞幸丑闻将不可避免造成对所有中概股的共同打击。在当前反全球化论、脱钩论甚嚣尘上的严峻局面下，很难说美国监管部门会不会专门针对中概股，出台一些更严格的应激性政策。
- 受到刺激的美股“老实人”难免会增加对中国企业和中国人的偏见与隔阂；
- 包括瑞幸审计机构安永在内，一大批“事后诸葛亮”对中概股萌生更高的警惕心，为中国企业全球化增加有形和无形的门槛；
- 而所谓“薅资本主义羊毛”的“民族英雄”伤害了所有想踏踏实实做生意，尊重商业规律的中国企业，特别是参与全球化分工的企业。
北京时间4月7日，消息称，美股周二盘前，瑞幸宣布停牌。以文化价值观的出色建设为人称道的奈飞（Netflix）在2009年公开了一份介绍其企业文化的PPT文件，文件开头直接地列出安然公司破产的例子：宣称“正直”是其企业文化价值观的安然，高层却因欺诈而入狱，这显然表明了该公司并不真正珍视“正直”。
奈飞认为，公司真正的价值观是通过哪些员工被奖励、提升和解雇等非常具体的行为体现出的，而投射到员工个人的行为上，价值观则通过被员工重视的行为和技能得以展现。“每日人物”发布的《瑞幸的疯狂故事，终于有了结局》一文援引番茄资本创始人卿永的观点认为，论资本市场的运营能力和执行力，论咖啡市场的品类机会把握，论数字化营销的能力，瑞幸都把规则运用到了极致，只可惜它一开始就是“为资本而生”，缺乏了企业家精神和正确的企业价值观，过于急功近利。
瑞幸在4月2日员工信中表示公司将“强化企业价值观和组织建设，夯实健康发展基础。”陆正耀4月5日在社交平台上也表示：“过去两年公司跑得太快，引发很多问题，现在狠狠地摔了一跤……”十几年前在同一个地方摔跤的安然公司，在其持续多年精心策划的财务造假丑闻曝光后，“安然”几乎成为公司欺诈的代名词。安然事件后，美国对上市公司的财会报告的准确度发布了一份重要的法案：《萨班斯-奥克斯利法案》，提高了对销毁、篡改、编造财会记录以试图妨碍联邦调查和欺骗股东的惩罚力度。眼下，据专业人士称，瑞幸或将面临《萨班斯-奥克斯利法案》制裁。前迅达电梯中国人力资源高级副总裁包腊梅深耕人力资源领域20多年，她说，“企业文化摸不着，一谈就空，难以掌握，但它的影响是最大的，是细水长流的。”
永恒力中国区总经理白大平认为，文化更多的是组织内部深层的一种内在的联系，而这种深层的联系赋予其成员一个共有的身份，被联系着的成员具备类似或相同的对于生存和发展的适应模式。企业要实行文化转型，很多时候是以组织成员、组织架构的长期的、大规模的、深层次的调整为整体路径。
组织文化的建设是一个长期的过程。白大平说，很少有职业经理人会专注于长期的企业文化建设，因为这是一个“煲汤”的东西。煲汤要花很长时间，而且是潜移默化，需要很大的功力和成本，但收效可能在任期内都无法体现出来。在文化价值观方面，瑞幸与前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克领导下的Uber有某种程度上的相似之处。《纽约时报》曾介绍过Uber的14条核心价值观，包括：放手一搏、顾客至上、永远奔忙等原则，卡兰尼克认为，为了达到业绩目标，可以不择手段。Uber敢于打破规则，有时甚至会违反“游戏规则”。阿里巴巴前首席人才官彭蕾谈到阿里巴巴的价值观时曾说：“不管是60后、70后，还是90后、00后，对于正道的追求不会变。我们可能在方式和形式上要不断进步，但是这个内核，至少现在没有打算改，我们要去倡导正确的事情，要去坚持的最底线的原则不会变。”瑞幸走得太快了。管理者更多关注业务的发展和追求短期利益。没有坚实的文化作为支撑，所有的远望都只是在围绕着眼前的苟且。就如《人力资本管理》在《企业文化是真的还是胡扯？》一文中提到的，企业文化价值观不但不是胡扯，反而是企业生存的基石。但很不幸的，实际工作中，“企业文化价值观是真的还是胡扯？”这样的讨论仍旧广泛存在。也许很多人会辩解称，这是因为很多企业的发展还处于起步阶段，先要解决生存问题。这样的解释似乎有些道理，可要记住的是，人类终其一生，最终追寻的，还是价值。本文系HRoot原创，未经授权，严禁转载。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。
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