朋友老赵之前是某上市公司高管，在积累了一定的管理经验和客户资源后，辞职创立了自己的科技公司。为了解决技术问题，他聘请海归专家杨先生为公司的研发副总。
老赵因为曾在上市公司任职，对股权激励有一些认识，所以也希望通过这种方式绑定杨先生，便在杨先生入职时，将公司5%的股权无偿转让给了他。
但经过了一年的工作，杨先生并没有发挥预期的作用，并在此时提出离职。由于没有事前约定，老赵不知如何收回自己的股权？
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案例分析
很多公司做股权激励，非常容易在高管入职时直接授予股权，这种情况在初创公司尤为明显。诚然，让员工直接持股是非常好的绑定方式，但由于没有经过长期了解和磨合，高管绩效与预期不符的情况比比皆是，所以公司要格外谨慎。
案例中的老赵具有很好的股权激励的意识，但还需要考虑以下几个问题：
激励准入标准
对于刚入职的高管和员工，建议不要直接授予股权，可以以期权（或虚拟股权）等方式进行洽谈，并约定好确权条件，这样双方均有明确的目标，如果一旦发现不合适就可以取消期权（或虚拟股权），既增强了招聘的竞争力，也保留了公司的灵活性。
小提示：一般来说，高管磨合半年以上才能基本确认是否胜任，如果一定要用限制性股票进行激励，建议为激励设置准入门槛，例如“入职未满一年以上不在激励范围内”，如有特别优秀者，可以待满足入职时间后再进行激励。
激励考核标准
股权激励不仅要有激励也要兼顾约束，无论是期权、限制性股票，还是虚拟股权，都需要明确考核期间及考核要求，公司可以以整体目标完成为标准，亦可以根据高管所处岗位设置差异化的考核方式。
例如，对于技术开发人员，可以以开发产品获得相应知识产权、形成销售收入等作为考核要求，对于销售人员，可以以销售收入金额作为考核要求，对于职能部门人员，可以以管理费用占总收入比例作为考核要求。
小提示：上述考核方式需要根据公司的战略目标、发展阶段及各部门差异进行量身定制，适合的才是最好的。
激励退出标准
考虑了准入标准和考核标准，很多公司会忽略员工退出的约定，例如员工离职、解聘、退休、调岗导致不在激励范围等情形发生时，不知道该如何处理？
一般来说，我们会把退出分为“非负面退出情形”和“负面退出情形”。“非负面退出情形”指因为正常的离职、退休、调岗等导致员工无法继续享受股权激励的情形。“负面退出情形”指由于员工违反国家规定、公司制度，侵害公司利益导致的被解聘等情形。对于两种情形，我们需要区别对待，特别是对于出资参与激励的人员，前者可以考虑退回本金并根据约定支付一定的利息的方式回购股权，后者则根据情节轻重考虑收回股权的同时部分退回本金或不予退回。
小提示：无论何种方式，都需要提前在协议约定好，避免纠纷。
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股权激励相关建议
在上述的分析中，我们分析了激励中的部分细节，在正式启动之前，建议各位老板根据以下几点再去详细规划：
1、 公司未来3-5年的战略目标是什么？
股权激励是为公司战略发展服务，战略目标越清晰越有利于方案的实施和落地。公司确认目标后，再将目标拆解成明确的事项和指标预算。此外，还要考虑未来是否有上市计划以及何时启动该计划，这对股权激励的设计起着决定性的影响。
2、 公司的股权架构是否清晰？财务、人事管理体系是否健全？
很多老板都有几家不同的关联公司并同时开展相同或不同的业务，当启动股权激励时，会发现股权结构与业务结构不匹配，导致人员无法与业务和经营成果相对应。所以股权架构的合理性是公司启动股权激励，特别是实股型股权激励的基础。
此外，有效的财务核算、财务预算制度，以及人力资源的薪酬、绩效、考核体系，对于股权激励的方案设计及实施具有非常重要的支撑。
3、 公司做股权激励的目的是什么？
股权激励不是一个能够解决公司所有问题的“完美方法”，部分机构将股权激励“神化”，认为做了激励可以解决一切问题。股权激励可以做企业发展的“加速器”，但不是一个解决所有问题的“大力丸”。公司的发展与所处行业、市场环境等都有很大的关系。企业要明确股权激励实现的目的，合理的管理好预期，才能使股权激励达到它应有的效果。
本文中的案例从针对某一员工进行激励的视角做分析，其实这远远不是股权激励的全貌。要实施一个符合企业发展需要的股权激励，需要考虑的因素有很多，在全面了解企业情况后，我们还需要选择适合的激励工具（实股、虚拟股权等）、确定关键的激励要素（定人、定量、定时等）、设置业绩考核条件和股权管理的措施。
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