善乐生 | 一个阶层的生活方式
引语
狄更斯说：“这个最好的时代，这是最坏的时代。”对创业者来说，如今的确是最好的一个年代，市场、资金前所未有的宽松，各种创业点子也前所未有的丰富。无论是激情和使命感驱使你将商业点子实现，或是已经厌倦了打工生涯中，更或是为了过上更好的生活，在这个春天里我们看着创业这个行为如同雨后春笋般在身边发芽长大。也许你已经在创业的路上，也许你心里的想法已经成型，亟待迈出那开始的一步。那么，希望善乐生精心选编的“创业改变人生”专题，能助你更近一步地迈向目标。
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斯坦福创业课-上
斯坦福创业课-下
有这50个迹象赶紧创业
创业不可不知的法律知识
如何吸引技术合伙人和资金
创业公司估价及股权结构设计
斯坦福创业课-下
来源：36氪
竞争、垄断和后发优势
一、逃出竞争的漩涡
有种常见的说法是把资本主义和完美竞争视为同义词，期望在这样的市场里没人是垄断者。但这其实挺奇怪的。更好的说法应该是把资本主义和完美竞争当成是对立的：因资本主义看重的是资本积累，但在完全竞争的市场中，没有人能够获利(它达到市场均衡时边际收益=边际成本=市场价格)。为什么还有人把资本主义和完全竞争当成是一样的呢？这可真是个很有意思的问题，可以从好几个角度来看：
首先要意识的是大家对于竞争的偏好是根深蒂固的。它简直就像是美国文化的一部分。我们从竞争中学到了很多。在教育领域里这种竞争意识形态挺奏效的。人们或多或少都形成了这样的概念：当下激烈的竞争是为了今后无需竞争的垄断成功。比如说在美国要进入医学院读书是竞争很激烈的，但学成之后便会成为收益颇丰的医生。
当然，也有很多时候完全竞争是无可厚非的。不是每个经商的都为了挣钱，有些人即便没什么利润也是ok的，或者只想达到盈亏平衡就好。但当人们到了真想挣钱的时候，他对完全竞争是会有怀疑的。在体育或是政治这样的领域内，竞争是固有的。而单纯做个生意，比起要成为全世界跑最快的人或是成功竞选总统，相对要容易一些。
竞争并不如想象中的好，这么说可能会令有些人失望。我们必须得清楚这里指的是什么。某些时候竞争看上去是很合适的。竞争会带来更好的学习和教育成果。有时那些证书和荣誉确实也能反映出真实的成就水平。但坏处就是人们养成了喜欢追逐证书和荣誉的习惯，却忘记了我们真正应该追求的是天才般的成就。人们最后被训练成了只为竞争的竞争。这其实是带来伤害的，因为，理论上最优的情况，是让人们停止竞争，比如说换个领域成为垄断者然后享受成功。
一个法学院的小故事可以说明这点。Stanford和其他顶级法学院的毕业生都在他们过去的学习生涯里积攒了不少证书和荣誉。而对于后毕业时代，成就的高峰就是能得到最高法院的职位。Peter Thiel在1992年从斯坦福法学院毕业后，在最高法院做了一年书记员，并且成为了能竞选两个法官职位的候选人之一。荣誉的顶峰可以说是近在咫尺。当时人们都会以为，只要他点头，那后半生都不用愁了。但是他并没有这样选择。
多年后，Peter Thiel创立并出售了PayPal，他重新和当时法学院的老同学联系上。老同学说的第一件事就是：你是否感到很庆幸你没能得到那个职位。这是个很有趣的问题。在当时，看上去选择去那个职位比没有选择去要好。但是，你也能有很多理由去怀疑：赢下那最后一场竞争是不是件好事。这很可能意味着今后更激烈的竞争，并且也就没有了之后的PayPal。如果把这个故事换成更简洁有力的讽刺版本，就是关于Rhodes Scholars的解读：他们(得到Rhodes Scholars荣誉的人)过去原本有着美好前途。(潜台词：后面就都毁了)
这并不是说最高法院的职位和各种荣誉不能表现出人们那些不可思议的成就，这些成就其实都是我们不能忽视的。但更多情况是，我们在竞争过程中混淆了概念，错把竞争的激烈程度以及难度当成了度量价值的指标。但其实价值完全是另一回事。在某些时候甚至是没什么价值的，那你压根就是在为竞争而竞争。Henry Kissinger的反学术言论很恰当地把价值和竞争难度给融合起来了：至少在学术领域，赌注是那么那么地小，以至于把战争变得非常惨烈。
看上去好像是对的，但也有点奇怪。如果赌注是那么小，那为什么人们不停下来做点别的呢？我们也只能靠猜测了。
可能是这些人不懂得怎么区分什么是有价值的。可能他们就只会拿竞争难度来当做衡量指标。也可能是他们对竞争所代表的热血给打动了。所以，这时候，就该问，那到了什么节点才能让你离开竞争，转向一个可以成为垄断者的道路上？
斯坦福的学生并不会把高中时期看做一个完全竞争市场，它就是不对等的战争，就像是高科技武器对战弓和箭。对于优等生来说(高中)那就是游乐场。但到了大学里竞争就很加剧，研究生院情况就更糟糕。我们普遍认为激烈的完全竞争会带造就一个更好的世界。但很多时候这种想法是很有问题的。
激烈竞争带来的问题之一，就是它让人泄气。高中时期的优等生进入顶级大学后，发现竞争更加激烈，难度又上了一个阀值。但并不去质疑这个高阀值存在的必要性，他们只管尽量拼得更高。这样成本是很大的。
夸张一点解释完全竞争，那就是战争。每个人都以杀死另一个人为目标。当然，总是存在战争的理由的。很多时候它还被英雄主义覆盖，但可能实际上这种成分并不会很多。如果生活真的是战争，那你要么正在战场上，要么在为战争做准备。
但要是生活并不是战争呢？也许这里还有很多别的东西。可能你在某些时候应该逃跑，收起武器，找点别的事去做。很可能“生活就是战争”是个谎言，而且竞争可能不像我们想象的那样好。
二、人们都撒了哪些谎
但退一步讲，一般而言，生活真的是战争。不过，要把生活里到底多少成分是完全竞争，多少成分是垄断分清楚，并不是件容易的事。我们可以先分析那些关于“生活是场战争”的不同版本说起，看看这之中到底有哪些混淆视听的东西。看看究竟有哪些原因，使得人们会混淆在科技领域内的竞争和垄断。
A. 为了避嫌
如果你真是垄断者的话，你可能并不想让人察觉出来，不想和人谈论这个。一般说来，如果一个CEO把他们公司在市场的垄断当做一种可吹嘘的荣耀的话，那必然也会招来各方面的审查和监管。所以他其实没有理由要去这样做。他们真正的作法不仅不会告知世人他们是垄断者，而且还会从头到脚都说自己不是垄断，即便他们可能本来就是。
而处在完全竞争中的玩家也有他们自己撒谎的理由。这个世界有个基本真相，那就是公司需要投资者。但另一个关于完全竞争市场的真相是投资者不应该在这个市场里投钱，因为没有公司可以获利。当这两个真相同时存在时，那人们就有动机去混淆视听了。
这样的结果就是垄断者会假装他们不是垄断的，然后非垄断者却假装他们是垄断的。在完全竞争到垄断之间，绝大多数公司处在他们自己划出的小区间里。但是大家的说辞又都在分别往两个极端收敛，那么，可能真实情况就更加两极化，要么是垄断，要么就是完全竞争的。
B. 关于市场的谎言
人们也经常撒关于市场的谎言。真正大的市场都会竞争很激烈的。你别奢望能成为一个大池里的唯一小鱼。你只能让自己成为同类中最好的。如果你发现你正处在一个激烈竞争的领域里，那你最好祈祷你的相关市场尽可能小一些。
假设你想在Palo Alto开一家只做英国菜的餐厅，这可能会是Palo Alto唯一一家这样的餐厅。“没有其他人做这个”，你说。这样你们可以独占这个市场。
但真的是这样吗？相关市场是个什么情形？相关市场是指做英国菜的市场吗？还是指普遍的餐饮市场？你只考虑了Palo Alto当地的情况吗？还是说，顾客有时会把Palo Alto当做从A地到B地的中继站，停下来吃个饭而已。如果是这样，那A地和B地也都是相关市场。
这些问题都挺棘手的，但是更大的问题出在，你会本能地不想去过多思考这些事情。你的本能是会选择性地收缩这个市场。如果一个看衰你们的投资人提醒说90%的餐馆都不会存活超过两年，你会接着抛出一个显得你们很特别的故事。你会花时间来说服别人，你们会是这个市场唯一的玩家，而不是去质疑这个市场的合理性。
你应该考虑的是，到底有没有在Palo Alto只吃英餐的人。在这个例子中，你对这些人才真正有议价能力。但很可惜的是，这样的人可能压根就不存在。
2001年时PayPal的一些同事常去Mountain View的Castro Street吃饭。那会和现在一样，有很多不同种类的餐馆，比如印度菜，越南菜，美式等等，每个类别都有好几个餐厅可以选。而且如果你确定了要吃哪种菜，可选余地会更多，比如说要吃经济实惠的还是高端的。Castro Street上的竞争是非常激烈的。而Paypal呢，在当时是唯一一个基于email账户的支付公司。它雇佣人数比Mountain View餐馆雇佣的人要少。但是从资本角度说，Paypal比当时所有餐厅聚集起来的价值还要大。在Castro Street开一家做印度菜的餐馆，以前是，现在也依旧是非常难赚钱的。它处在一个很大，竞争很激烈的市场。但是当你只聚焦到自己身上一两个特点上时，很容易会被自己迷惑，觉得自己能脱颖而出。
这和拍电影其实有点类似。电影项目组都会强调说他们这部电影会是真的非常非常特别。他们会告诉投资人，这部电影掺入了多种元素，并且以新的方式把他们组合到一起。表面上看上去还挺像回事的。
我们可以把不同元素组合一下。比如要Andrew Luck(橄榄球运动明星)出演一部融合了电影Hackers和电影Jaws元素的片子，剧情概要是：大学橄榄球明星加入了一个很厉害的黑客团队，为的是拿下那头杀了他朋友的大白鲨。这种剧情是之前都没有过的。我们已经分别有了，体育明星、Hacker和大白鲨这样的元素，但是从来没有见过这三者的交集。但是，我们应该讨论的质疑点是，这样的交集到底是好还是不好。
非垄断玩家总是会选择缩窄他们的市场，而垄断玩家都坚持强调他们处在一个巨大的市场里。如果用逻辑运算来看，非垄断玩家总是会说交集：比如英国菜 ∩ 餐厅∩ Palo Alto市，英雄∩ hackers ∩ 大白鲨。而垄断玩家会强调并集，会强调他们只是一个大市场里的小碎片。总之它们论调的潜台词就是，我们不是政府机构要监管的那种垄断者啦。
C. 关于市场份额的谎言
讨论市场有很多不同的方法。有些方法相较其他的会好一些。弄清楚究竟什么才是市场内的真相，这点是极其重要的。如果你在做移动应用，你就需要去定义你的市场，究竟是iPhone平台上成千上万的app，或是有其他方法去创造一个不一样的更小的市场。
让我们看看搜索引擎的市场份额。关于Google究竟是不是垄断玩家，就看你把它定义在哪个市场里。如果你说Google是搜索引擎，那么你很容易得出结论，它占有的66.4%的搜索市场份额，而微软和yahoo只有15.3%和13.8%。利用上节课提到的Herfindahl-Hirschman指数，你很容易能够得出结论Google是一个垄断玩家，因为66%的平方已经超过了0.25。
但是如果你把Google当做一家广告公司，而不是一家搜索公司。结论就会变了。美国搜索广告市场规模大概是160亿美元，美国在线广告市场规模大概是310亿，而美国广告行业的市场规模会是1440亿，全球广告市场规模会是4120亿美元。所以你能得出结论，即便Google占领了大多数美国160亿的搜索广告市场，它仍不到全球广告市场的4%。而这样看来，Google可能就不像是垄断，反而还是一个竞争激烈市场里的小玩家了。
或者再把Google当做一家科技公司来看。是的，Google做搜索以及广告，但它也有无人驾驶汽车，它也在做电视，Google 也在尽力和Facebook竞争。Google也期望能用Android占领移动端。消费者科技市场规模大概是9640亿美元，所以我们把Google看成科技公司的话，又是不同的分析环境了。
毫不意外，上述这些都能成为Google的说辞。垄断者其实也怕被别人看出他们讲的是一个交集的故事，把自己的市场定义为一系列碎片市场组合起来的大市场，让他们看起来就像是一个在大池子里的小鱼。实际上，这些说辞都和Eric Schmit的一句话异曲同工：互联网竞争是很激烈的，每天人们都在尝试新的信息获取方式。
这句话的潜台词是：我们真的费了好大力气才能保住今天的地位的。我们不是那个大boss。我们任何时候也都可能被摧毁。从这个意义上说，我们和Pall Alto的披萨店面临的竞争没什么两样。
D. 现金和竞争
现金储备也是一个很重要的指标。苹果有980亿(每年增长300亿)，微软有520亿，Google有450亿，Amazon有100亿。在一个完全竞争市场里，你得把这些收入不断地重新投入到生产运作中才能保证你的苟且存活。如果你一年都能增长300亿，你就得想想竞争是不是真的那么激烈。先看看毛利率，苹果的毛利率大概是40%，Google的是65%，微软75%，Amazon是14%。但即便是0.14的收入都是大的，尤其是对于零售商来说。杂货店的数据大概毛利率才为2%。
但在完全竞争中，边际收益等于边际成本。所以对大公司来说，高利润就意味着要开始讲并集的故事了：一个核心业务(对Google来说就是搜索)，再加上一系列别的(e.g. 无人车，TV)。为什么现金会积累起来，因为运行那些垄断业务并不需要多少成本，并且这些留存收益也用不着全部都投入到那些副业中。在一个竞争市场中，你得不停地投入成本才能保证你苟且存活。而在垄断市场里，除非是政策要求，不然你在副业上投入越少越好。Amazon只要把收益的3%重新投入运营，就能保持公司运转。公司也得保持活动的状态的，而慢走显然要比冲刺舒服得多。
三、怎样获取一个市场
一家公司想要获取市场，必须得拥有品牌，规模成本优势，网络效应，以及专利技术这几点的综合。在这些要素中，品牌可以说是最难搞定的。其中一种思考方法就是把品牌当做是垄断的一个代号。但更为特殊的是，要做品牌比垄断还难。
不论品牌究竟是什么，都意味着人们不会把它的商品当做是可替代的，所以才愿意花更高的价格去买。拿Pepsi和Coke举例。多数人对这两者都会有鲜明的喜好，这两家公司也都从顾客那里获利很多，但其实这两者商品本质上没什么不同。人们其实买的是两个不同品牌。如果你能建立起一个品牌，那其实你也就成了垄断。
而规模成本优势，网络效应，还有专利技术这几点比较好理解。当固定成本高，而边际成本变低时规模成本优势就在发挥作用。Amazon在线上市场很有这方面的优势，而沃尔玛则在线下市场做得很好。他们规模越大效率越高。而网络效应也多种多样，但他们的主旨就是用产品特性把人们锁在特定市场内。类似的，专利技术也有很多种类，但它的重点就是，它的存在使得其他人不能用你所研发出的技术。
苹果很可能是现在科技领域里最大的垄断者-它拥有以上提到的所有要素。它有一系列的专利技术。而软硬结合的产品设置也使得它们有属于自己的完整价值链。有了富士康成千上万的生产员工，它也可以发展出规模成本优势。而数不胜数的Apple平台上的开发者，以及用户重复且大量地和苹果的整个生态系统进行交互，它就发展成了可以把人们锁死在这个平台的网络效应。
另外，苹果的品牌也并不是以上这些要素的简单集合，而是一种很难定义的东西。如果别的公司做了一模一样的产品，它的定价也只能比苹果的其低。品牌这项优势，比苹果的其他优势更多帮助苹果获利。
四、 创建你自己的市场
创造一个真正有价值的公司有三个步骤。第一，你得去找到，创造或重新发现一个新市场。第二，你去垄断那个市场。第三，你找到能够长期维持垄断的方法。
A. 选择一个合适的市场
你所选的这个原始市场它不要太大也不要太小，应该是恰当就好。市场太小意味着没什么顾客，这就成问题了。PayPal一开始想做的是帮人们用掌上电脑处理转账。当然没有其他人在做这个，这很好。但是，其实也没有人需要这项服务，这就很糟糕。而太大的市场也不是件好事。这个市场会很难搞定，而且通常竞争激烈，难以获利。
找到一个最合适的市场这并不是在做修辞联系。我们没在讨论怎么完善说法去唬住我们的投资人。创建你自己的市场，这是上述所说的你要找并集还是找交集都没有关系。真正重要的是你要找出市场的客观真相是什么。
找到合适市场这事，并不是指你要向投资人述说一段能打动人的故事和愿景，也和上部分提到的什么是强调交集还是强调并集的论调没有关系。而是你要真真切切地去了解这个市场的真实情况是什么样的。
B. 垄断和扩张
但如果你自己没能做出吸引人的论调去解释这个市场究竟是怎么样的，以及要如何去扩张，那很可能你还没找到那个合适的市场。扩张计划是至关重要的。一个典例就是爱迪生和贝尔的电话公司。贝尔发明了电话，而这也就创造出了一个新市场。原始市场是非常地小；一开始只有极少数的人加入到这个(电话)网络中。在一个这么小且处在初级的市场，很容易就成为唯一的玩家。他们一直保持扩张，而这个市场也随着他们的扩张而变得可持续。网络效应开始显现，很快就建立起了其他玩家很难攻入的壁垒。
因此最好的生意就是那种你可以向别人画出一张美好大饼的。蓝图各有不同，但它们都有类似的故事架构：找到一个小的目标市场，然后成为这个领域里提供最好服务的玩家。接着再占领相邻的市场，扩宽你所做事情的范围，捕获更多东西。一旦运营达到一定规模时，网络效应，技术以及规模成本优势甚至是品牌等因素的集合就会让其他人很难跟进。这就是创建一家有价值公司的秘籍。
可能每一家科技都或多或少遵循着上述的演进模式。当然，要把一家公司的未来想得特别清楚是很难的，这种难度不亚于探知整个世界的未来。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未来，并不意味着我们就不要去按这样的方式思考。而且你思考得越多，成功的概率也会变大。
C. 案例分析
Amazon一开始是非常小的，最初它只是一个网上书店，理所当然是想扩张成世界上最好的书店(比如类别最全)。这并不是一件容易的事，但这样的扩张是可管控的。Amazon神奇之处在于它们从书店扩张为一个综合商店。这可能是它们一开始的战略就和普通的不一样。本身Amazon这个名字就挺包容万物的，亚马逊流域的物种多样性也容易让人联想，可联想到它最初想成长为拥有最全类目书店的目标。并且，这个名字也很弹性，使得它可以无限制地扩张。站在不同角度看，亚马逊的多样性甚至可以代表着各种物品的多样性。
eBay也是，起初很小，它就是一个平台。第一个意外之喜就是Pez dispensers(一种糖果盒子？)的流行。当时eBay可能是唯一的Pez dispensers交易的集散地=。创建 一个竞拍平台本身就要求它必须得具有垄断的特性。市场是由买方和卖方构成的。如果你要买东西，你肯定会去卖家最多的地方去找。而如果你是卖方，你肯定也会涌向买家最多的地方。这也就是为什么大多数公司都只会在在一个股票交易所上市。为了得到最好的流动性，买家和卖家都得集中到同个市场。这样eBay也能得以在不同品类中扩张。
但eBay在2004年时出了问题。竞拍模式并不能覆盖所有品类。他们在比较特殊的品类里能取得垄断地位，比如说钱币和邮票的拍卖，这个品类的特点就是需求旺盛但供给很有限。然而，拍卖模式对于普通商品来说就不吃香了。所以在普通商品交易中，Amazon以及Buy.com就是王者。eBay后来依旧是一个很好的拍卖生意，只不过它比人们之前想象的要小而已。
LinkedIn在美国有6100万用户，在全球覆盖150个国家。最初的想法就是它会成为一个大的关于人的网络。而事实上，它被广泛地用于招聘。利用这个特性，很多人甚至都得出了自己看空/看涨公司的策略：当某家公司有很多员工在LinkedIn很活跃，并更新简历找工作时，可以选择做空这家公司。而当某家公司的员工长期在LinkedIn上没动静时，可以看涨这家公司。但有个大问题就是，到底商务网络会不会和普通社交网络一样。LinkedIn自己的说法是商务网络基本上是零散的。如果真是这样，那它还会占领这个市场很长时间。
Twitter也是一个典例。最初它就是一个很小很细分的产品，理念是每个人都可发声。即使只有很少的用户，它这个产品也玩得转。但是它一旦扩张后，就成为了新媒体内容的分发枢纽。Twitter的大问题是到底如何变现。这并不是一个好回答的问题。但如果你去问那些在Twitter之后才进入这个领域的玩家：你有技术优势嘛？你有护城河作为防御手段吗？有人能完全复制你们吗？这一系列问题下来，后来的玩家可能都很难拼得过Twitter，目前看上去它地位还是挺安全的。
另一个有趣的例子就是Zynga。其CEO Mark Pincus曾说：如果在最开始没有明确的目标，那在后来的发展过程中，(公司和团队)会在上千次妥协求全中逐步灭亡。Zynga在一开始运转得非常好，当时它们做的是Farmville那样的社交游戏。它们也很激进地进行扩张，努力找盈利方式。而它们在盈利尝试上的成功，又给他们自身模式带来了闭环，让他们可以投入更多成本获取新的用户。
而Zynga的问题在于它的可持续性。它到底是不是一个创造型的生意？Zynga自己的论调是不期望别人把它说成是创造型和设计类的公司。创造一个新游戏是很难的。如果Zynga是这类公司，那它就会像游戏界的好莱坞影城一样，收入都是呈季节性、阶段性的。
与之相反，Zynga想要的论调是把它视为一个娱乐公司。只要它能找出人们心理规律和数学规律，来保证它的垄断优势，那么它就能发展为更好的公司。Zynga想做的，或者可能是需要做的，是能够有底气地说：我们知道怎么能让人们买更多的羊，因此我们能成为一个可持续垄断的公司。
Groupon也是起初很小，然后很激进的扩张。Groupon的问题在于，它的相关市场是什么，以及他们要怎么做才能去占领这部分市场。Groupon自己强调说品牌可以帮他们占领市场，然后渗入其他的市场，人们只在它上面找团购。而站在另一个角度思考，Groupon没有专利技术，也不会形成网络效应。这样一来，如果Groupon的品牌并没有他们自称的那么坚硬的话，它后期还会面临非常多的挑战。
上述提到的这些公司都各不相同，但其运转模式是类似的：先从一个很小的市场开始，然后扩张。而如果你想摔得更快，那就走相反的路径，一开始走很大的市场，然后不断收缩。
(注：上述这些公司数据都是2012年讲课时的数据，并不是最新数据)
五、科技前沿
除了完全开创一个新的市场，现有市场也是能给大家很大的施展空间的，也就是说你可以去颠覆现有的行业。但可能这种技术性颠覆的故事被炒得过火了。颠覆性公司通常并没有太成功。叛逆的孩子多半都会被送到校长办公室的嘛 。Napster就很颠覆，可以说是太颠覆了。它冲破了太多规则，而人们还没怎么做好准备。比颠覆更好的作法，则往前画出一条线，然后不停地向它努力走去就好。
但在科技领域内，那个所谓的前沿又是什么？我们应该怎样思考这个问题？
这里提供一个思考框架：把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆盖。你在一艘船上，周围都是水。但眼前雾又很大，所以你看不清哪里是岸边。而且，你也不知道自己身处的究竟只是池塘，或是处在湖泊中，甚至有可能是在海洋里。
如果你在池塘中，那预计到达岸边得花一个小时。所以，如果你已经尝试划船划了一天却还没到岸边的话，那你可能就是处在湖泊或是海洋中了。如果你已经尝试了一年，那你很可能是在试图划过一整个海洋。过去已完成的行程越长，那剩下的行程也预期会越长。当然，随着时间流逝，你离岸边是越来越近的。但即使这样，过去花费过的那么长时间也在意味着你未来还有很长的路要走。
到底哪里才是技术会真正喷发的地方？哪里才会是旅行的继点？这个所谓的前沿是个很有前途的地方，但是它也充满了不确定性。你可以把技术市场想象成很长一段时间都是沉寂的，然后很快爆发，又很快停息。技术前沿更多是时间上的概念，而不是区域上的，技术爆发的时间节点才是关键要素。
可以看看汽车工业。在十九世纪办个汽车公司的点子是很糟糕的，那会还太早了。但是到了今天，要办一家传统的汽车公司又显得太晚了。一些现在还在运转的汽车企业是二十世纪时就创办的。创办一家汽车企业最好的时机就是汽车技术的爆发期，不是太早，也不是太晚。
但当大家都普遍认同某个时点是进入技术行业最好的时机时，我们该自问一下这时是不是还是过早了。最好的进入时机可能还要稍稍晚一点，但也不能太晚，毕竟做成事情还是得耗费点时间的。最理想的情况是，在吊桥关闭之前你抓住了那个最后进入行业的机会，并在进入行业后完成最后一个'致命性的补刀'。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech.
微软可能是最后一家做操作系统的公司，当然它也是很早的一家，但是从某种程度上说它也是最后一家。类似地，Google也是最后一家搜索引擎公司；它用算法给搜索带来了改进，而这个可能后续就没有太多可改造的空间了。那在生物信息学领域呢？这看起来会有很多革新，但现在进入这个领域是否过早还是很难判断。它现在看起来很吸引人，但很难判断它15年或20年后是什么样子。因为你想要做的是创建那些到了2020年还能存在的公司，你就得避免那些变化太快的领域。有些行业和汽车行业有点类似。你该不该创办一家新的锂电池公司？可能不太应该。这个行业最好的时机已经过去，创新进展已经很慢了，行业现在已经定型。
但有些表面看上去已定型的行业其实还有机会。比如说航天航空领域。SpaceX认为它能把发射成本降低70-90%。这个带来的价值会很大。如果一个行业处在很长的静默期，而有家公司出现带来革新打破沉默，很可能这家公司以后就能取得垄断。
人工智能可能是一个被低估的领域。人们现在对它有点不耐烦，很可能是因为它过去长期被吹捧和夸大。很少人觉得人工智能会很快成为现实。但这方面的进展从未断过。它会是一个好的方向，但挑战就在于没有人能知道它究竟能走多远。
移动互联网也值得注意。问题就在于到底移动领域有没有淘金热。这个问题拆解后就会变成：如果有淘金热的话，你到底要成为一个淘金者，还是成为向淘金者卖水的人。但Google和苹果其实都算是给淘金者卖水的人。并且很可能待挖掘的金矿也没多少了。你该担心的是这个市场实在是太大了，有很多公司在竞争。就像上面讨论的那样，人们可以有很多美化的论调，去选择性地缩小这个市场，以显得自己的公司有独特之处。
六、 和你冲锋陷阵的团队
有个方法可以检测你到底有没有找到最适合探索的科技趋势，那就是看你能不能回答这样一个问题：你公司的第二十名员工为什么会选择加入你们？如果对于这个问题你有着很好的答案，那你可能就处在正确的轨道上了。这个问题看上去很简单，实则不然。
到底怎样才算得上是个好答案？首先我们可以还原一下情景。你必须得意识到，你是在和像Google这样的公司在竞争员工。所以换个法子问出这个问题：为什么第二十名员工会选择来你这里，而不去可以让他名利双收的Google？
最好的答案应该是，强调你在做一份可以垄断的生意。初创公司的孩童期就是被早期员工素质推动着走的。为了招到优秀的人才，你需要一个很吸引人的垄断蓝图。要想和Google竞争人才，你首先要明白，Google它的核心业务是占市场垄断地位的。当然你不太可能在它的核心业务和它竞争。但说到招人时，如果你没有很好的说服力去让别人相信你日后也能成为一个垄断者，那你可能就竞争不过那些优秀的公司
文化即生产力
一、企业文化
企业文化的重要性人尽皆知，不过，深谙架构企业文化之道，并非易事。可以肯定的是，有某种成功的企业文化存在。就像早期的微软团队一样，尽管彼时其成功迹象并不明显，对某些事物的坚持却终将其引向成功之途。
相对的，某些企业文化则终将末路。首当其冲的便是教徒式企业文化——以过分狂热和理想主义著称，对于某些大而空的事情抱有幻想。
其次则是反文化企业——他们甚至没有自己的文化，比如咨询公司。不幸的是，如今多数公司均是如此。他们感觉文化一事无关紧要，唯利是图、虚无主义才是人类本性。
如果把虚无主义与教条主义设为横轴的两端，你可能会希望自己处于中间位置。当然，但你也很有可能被某种极端的气质吸引。不过即便如此，狂热信徒仍好过反文化者。
在我眼中，员工秉性完全同质或完全异质都不是好的企业文化。从同质化角度说，员工们个性相似不足以构成好的企业文化。健康的企业文化应当是——每个员工都有与众不同的独特气质。你们可以喜欢同种口味的冰淇淋，但你们的世界观不能毫无区别。同样的，这一点点或那一点点的不同也没有关系。文化坚固的企业里，每个人都有不同的解决问题之道。你需要的是既有独立气质，又能和谐融入团队的员工。让员工用不同方式完成任务，企业文化就能更多元而坚固。
二、独赢VS共赢
A.出手还是忍耐？
通常来说，人们更愿意把“资本”和“竞争”看成一对反义词而非同义词。我认为你不该参与竞争，但你也不能因此松懈。成功背后是辛勤的付出，只是付出方向必须正确——换句话说，尽量做到共赢。
竞争有时不可避免。理论上而言，垄断独大应为你追求的终极目标。但你未必能一直处于没有天敌的世界里。很可能你会被逼到竞争激烈、非生即死的处境。因而你必须拥有竞争的能力。
甘地是一位美德萦身的知名人物，但他却不是一位好的创业导师。看看他的名言：
“如果希特勒和墨索里尼要强占你的家，腾出空间给他们。如果他们堵住去路，那你们：男人、女人和小孩，只能被杀，不能为他们效忠。”
甘地言下之意是，如果你身临其境，你得传达出“士可杀不可辱”的决心。作为创业者，我建议你别听他的。你要学会趋利避害。但是一旦开战，你必须保证自己可以是最后的赢家。
B. 共生还是独赢？
谈及如何建立好的企业文化，区分两种极端的人格颇有助益：书呆子（nerd）和运动员（anthlete）。以工程师和STEM（science、technology、engineering、mathematics）人才为代表的nerd群体通常智商超群、善于解决问题，且生性包容。而运动员则十分要强，他们必须在运动这项强对抗性、独赢性的游戏中，看到所有竞争对手失败才能感受到成功。
即便我们假设每个人都能理性对待竞争，但你无法否认的一点是，全“运动员”型员工的公司仍会倾向于竞争，因为竞争是他们的基因。他们随时能敏锐感触到竞争的气息，并奋不顾身跳入火坑。
所以你得在“书呆子”和“运动员”两种类型的员工中寻找平衡。走极端并非好事。想象一个2*2的矩阵，y轴上分布着共生型员工和竞争型员工，x轴上是激烈的竞争环境（比如印度食品突然进军Castro街或是Palo Alto艺术馆）和安静的垄断世界。你就会发现平衡才能更好的生存。
我见过的很多创始人都是共赢型的，他们相信世界的多元本质，一切并非零和游戏。这是好事。但是这些人偶尔也会不可避免地迈入强竞争性的领域，因为他们不知道如何选择更好。直至最终被踢出局外，他们心里还在犹豫参与竞争好呢，还是退出竞争比较妥当。
所以最优策略是为企业纳入独赢和共赢型的员工。即便不想参与竞争，也要培养几个有力的斗士，以保护你不善竞争的员工，维持你的生态系统的稳固。
C. 投资故事的启发
Founders Fund是一家挑剔的投资公司，许多类型的企业都不入他们的眼。他们有不少于20条的投资“规范”，每一句都是以下句式“不要投资X。”X或许是移动互联网，或许是清洁技术等等……他们的“真理”多到仿佛已经没有可以投资的公司了。
但是突然有一天，他们决定尝试一下新的投资策略：不再挖掘冷门的黑马，而是投资某个领域中已经做到最好的创业公司。定下这则规定后，他们很快发现了一家清洁技术公司（如果按照以前的法则这家公司是根本不可能被他们看上的）。
他们是怎么看上这家公司的呢？虽然当时清洁技术公司已经多如牛毛，并且这个领域看似无利可图，但这间公司却是由一群科学家经营的，他们有特别棒的工程师和十分强大的技术。并且每个人都热情十足地投入在工作中。
但不久，惨痛的事实便浮出了水面——这间公司80%的股份是在投资人手中，而他们的创始人和员工只占20%。当时他们还是一间估值只有3500万美元、尚处于初级阶段的公司，却因为股权分配问题而使内部矛盾恶化。公司内“到底发生了什么？！”的抱怨此起彼伏，然后创始人面对这一现状，冷冷地解释：“是我们太过重视技术了，没有注意到公司股权平衡的问题。”
这个说法听起来很高尚。但其实是很错误的想法——如果一个创始人把自己的公司摆在如此消极的一个状态下，他的公司如何有足够的弹性来应对竞争？如何去建立自己的销售团队，来向别人推荐自己的产品？如果他们和自己的投资人斡旋都尚且做不到，又怎么去和其余的种种困难搏斗？
三、Stephen Cohen、Max Levchin、Peter Thiel对谈录
Peter Thiel：你们都创建了自己的公司，经验颇丰，来说一说你们是如何建构企业文化的？
Stephen Cohen：Palantir起初想为政府客户打造一个分析平台。摸索之后，他们觉得企业也是服务对象之一。他们开始认识到，为实现这个长期目标，团队成员需要极具才能且共同奋斗。换言之，他们意识到从第一天起就雇佣聪明、高水平员工的重要性。
由此延伸出三条法则：首先，一个公司需要有天赋的员工。其次，他们必须有长远的规划。第三，他们必须保持创新精神和能力。现在你知道如何选择员工了吧——有这三个特质就行了。企业文化正是一种正确选择员工，引领员工热情的艺术。
不过，人们对此易有误解：认为是文化孕育这三个特质。事实并非如此。以Netflix公司为例，他们认为天赋是可以改变的，短视之人也有一天能够思虑深远。可惜他们错了。企业文化的弊端可能要多于长处，它能体现和强化这三点，但却无法创造它们。
细想之下，没被你雇佣的员工比你雇佣的意义更大。你可能会觉得招到坏员工不算什么，解雇就是。但如果你没有想清楚自己想要的是什么样的好员工，你就得反复折腾，不断招人、解雇、招人、解雇……
Peter Thiel：早期PayPal有条原则：不解雇任何人。PayPal的创始人都是选朋友当同事，因为朋友可靠。但最终他们却招入了一批又一批自己不甚了解的人。有一次，PayPal从熟人圈外招聘了一个系统管理员。他入职的第一天问题就出现了——他第一天上班，下午六点才到公司。而他的个人卫生则比拖延症更糟。碍于上文提到的“不开除”原则，PayPal始终隐忍不发，直到几个月后PayPal系统在没有任何备份的情况下崩溃了。那一瞬间，PayPal如临绝境。幸运的是，有一位工程师偷偷做了备份，系统才最终重新运转。那位办事不利的管理员则遭到开除。“不开除”原则给我们的启示是：解雇员工像一场战争，你最好不要随意解雇员工把公司变成战场。但另一方面，你仍要为解雇做好准备，如果解雇某人的需要已经到了人人能看出来的地步，就为时已晚。
Max Levchin：“多样性对早期创业团队很重要”，这个想法是错误的。你必须尽量让团队保持统一。因为创业公司不稳定、不成熟，随时会有问题出现，你甚至不知问题会从哪里蹦出来。成长速度是你唯一的防备武器。
但如何能快速成长呢？如果你是独自一人，那你必须非常非常努力工作，并祈祷能面面俱到。但谁都没有三头六臂，所以我们才会需要团队。只是，团队沟通是一大难题，容易被翻番放大。一个5人的团队，就会有25个点对点的沟通关系需要去管理和维系。早期的团队越多元，团队成员就越难找到一个合作的基点。
早期PayPal团队中有四个毕业于伊利诺伊大学和两个毕业于斯坦福大学的成员。他们中有一个俄罗斯犹太教徒、一个亚洲人、一群白人。当然，这些无关紧要，重点在于：他们虽然国籍多元，却都是同一种人——他们都是“书呆子”（nerd）型选手。他们出身名校，都爱看科幻小说，也爱自己动手鼓捣点小玩意。有时候你不得不承认，他们十分幸运，虽然并没有很明确的方法去解决问题，却因为秉性相近而顺利过关。因此，当PayPal不断壮大时，本应出现非常严重的问题——这群26岁的年轻人得管理成百上千的信用卡，之前却并无经验。但他们之间沟通顺畅，对如何构建第一个数据库亦无争议。正因如此，他们顺利完成数据库的搭建。
做到最好是PayPal的目标，因此他们不厌其烦地讨论、优化细节问题。过分在意本非明智之选，但当系统出现问题时，他们却迅速解决，没有因沟通不畅出现纰漏。他们延续从伊利诺伊和斯坦福招人的传统，维系着自己的社交圈，然后成功解决一个又一个问题，秘诀是——保持“书呆子”型选手的企业文化。
曾经，PayPal将一个应聘者拒之门外，因为他在工程考试上恶作剧，结果门门零分。正是“恶作剧”一词让他与机会擦肩而过。PayPal员工或许永远都不会说到“恶作剧”，甚至不知如何恶作剧。篮球运动对他们来说已经足够讨厌了，何况“恶作剧”！这个应聘者大概得花一整个晚上像PayPal员工解释如何搞恶作剧，然后也没有人能明白他在说什么。这帮人是决不会加入的。
PayPal一度面临招聘女员工的困境。不知情者以为PayPal歧视女性，但这真相是PayPal的员工是一群根本不知如何面对女性的书呆子！他们没跟女性说过话，又如何能他们与女性员工合作愉快？
记住一条招聘原则：疑人不用。PayPal曾面试过一位至今难忘的女员工。面试时，他们就感觉到她似乎不愿合作。但她坚持先和PayPal 的男员工们比赛乒乓球再接受面试，以证明她能与男性同事合作无间——结果她在比赛中表现良好，PayPal的疑虑就暂时搁置。事实证明，PayPal不该雇用她。她确实是能力优异的经理，但也是地地道道的企业文化门外汉。她根本不知如何与人合作。PayPal的年轻工程师们，会直接扭打成一团来解决矛盾。如果你无法理解这种怪异的书呆子 冲动性文化，你就不能在此长期工作下去。
Stephen Cohen： 才能和素质本身不会说话，它需要你以细腻敏感之心去发现和体会。用你的眼睛去观察别人，不要相信你耳朵听到的。如果有什么疑惑，抓住它，别让它溜走。不要把面试割裂来看，你要以全局的观点去思考，现在的疑惑很可能成为日后棘手的问题。面试时，你应当去想象这个人工作的样子，想象一下你之后一起合作的场景。这场景看起来将是好是坏？
还有一件很重要的事，就是摒除对他人的偏见。许多程序员只喜欢某种语法，他们认为代码必须以某种特定方式排列。他们或许还不喜欢用因式分解法。但这与他们是否优秀无关。你应该注意的是：个人偏好会可能引发的问题。你更喜欢穿着得体的人，但以貌取人最不可取，要知道——很多天才人物都性格古怪，你得学会接受别人的特立独行。
一个很能说明问题的例子是：人们很容易看不起打扮“乡土”的人。但才能出众的人通常打扮随意，丢到人群里都拎不出来。就像优秀的工程师不会设计师品牌的牛仔裤。所以如果你要面试一个工程师，看看他的牛仔裤吧。你会惊叹这是一个好方法（当然偶尔也有例外）。
Max Levchin： PayPal的管理团队时不时就会产生摩擦，管理层会议总是笼罩着不和谐的气氛，董事会议情况则更糟。虽然会议效率很高，也能解决问题，但同事之间却彼此看不起。
Slide却采取不同的做法。他们让彼此认同的人一起开会——听起来这主意不错，实际却截然相反。他们的错误在于：文人相轻与工程师的愤怒有着本质区别。聪明灵活的工程师是易怒的，但他们的怒气对事不对人。他们是为止步不前所困扰。本应有一些更有技术含量的问题让他们解决，他们却不断被琐事束缚。活力过盛既是PayPal的优点，亦是缺点。
如果总有人在背后议论他人缺点，或是不信任队友能胜任工作，团队就会出现裂痕。但如果你知道队友乐于分享、善于助人，工作氛围就能融洽得多。但当你沉浸于此，就容易以感性取代理性。因为你会高估他人的真实能力，只因你觉得他为人不错。比方说，某人的能力水平是A-或B ,你却因为他的人品认为他能力是A等。其中的危险在于：这样你就会轻视A等以下的人，他们同样会看不起你。
尽管你会在PayPal的工程师办公室看到他们打架，但他们对彼此去有着真诚的敬意。Slide却是另一种状况：同行相轻、愈演愈烈、未被遏制。Slide为此付出惨痛的代价，直至有一天不得不忍痛裁员，其中包括很多优秀人才。还好最终他们力挽狂澜，让留下的员工间有了互信的种子。
Peter Thiel： 团队矛盾越早浮出水面越好。我们当然希望大家目标一致，迎头向前。但那只是理想，总有很多细节你避之不及。所以，如果你对别人的做法有意见，就直截了当表达出来，容忍一时可能使结果更糟。哪怕是在最好的创业团队中，嫌隙也无法避免。只要你即时解决，一切就能恢复如初。如果你的团队一直平稳向前从未有过矛盾，你要注意了，平静外面下可能暗流汹涌。
人们常把创业公司的失败归结于外部竞争，从长远来看或许没错。但如果某公司过早夭折，一定是他们自己毁了自己。每个公司都会经历高潮和低谷，如果内部危机恰好在低谷时期爆发，那船队就会沉没。在竞争生态中，每个企业都是复杂的群落而非单一的细胞，内部时时刻刻都在碰撞演进——但若碰撞过于激烈，群落就会死于内耗。
Stephen Cohen：你得对爱吹嘘的人提高警惕。如何判断呢？问问他们如何看待自己吧。你很可能听到的回答是：他们把自己看做乔布斯。如果此人不是你同事，那倒无伤大雅。但想象一下，如果你有一个10人的团队，他们个个都认为自己是乔布斯，那你就别奢望他们能对产品达成一致意见了。
去问一个人，在他过往的人生中，是如何做出重大决定的，你能借此判断他们的人生规划是否有清晰。如果某人的回答含糊不清，或根本无法解释，他心里或许有沉重的包袱。而一个总是率性而为的人，他未来仍会玩世不恭。
Max Levchin： 还有一个有趣的启发是：面试过程中，留心对方如何看待薪酬。如果某人看重薪水甚于股份，不要雇用他。你的最佳人选是不在乎薪水高低的人。他们可能会问薪水是否能有竞争力，毕竟他们需要生活保障。但在此之上，不为股份所动的人，往往更可靠。因为他们真正在意的是，自己能获得多大的自主权。
靠销售盈利的公司，需要得力的推销员，但推销人才并不好找。你一靠近他们，强烈的推销气场便扑面而来，无法判定他哪句是真哪句是假。不过，你可以试试问点有技术含量的问题（就像你会问工程师的一样），比如横向拓展的问题。不要问有固定答案的问题（比如算数）。你要做的时打断他们的思维，看他们如何应对。当然，也有很多聪明的推销员脑子转得像工程师一样快，因此你要不断发问。你的团队成员必须都有创造性思维，所以无论你招聘什么岗位的员工，都不要放慢你面试的节奏。
Peter Thiel： 销售员过往的业绩可以助你判断其能力。不过，当他们介绍过去业绩风光无限时，你还是“打个折”来听的吧。互联网信息安全产品提供商Port的Scott Bannister只让自己的销售人员上交他们的W-2s，总爱夸大成就的人是无法准确评价自己的。
现场提问：假设你发现一位很棒很抢手的工程师，什么样的条件才能吸引他为你工作呢？
Stephen Cohen： 不要用常人的思维去理解工程师。或许你能花钱请到一个工程师为你工作一年。但金钱是无法让他们做一份不喜欢的工作十年之久。真正热爱一份工作的人不会在意从中获取的报酬，仅仅因为热爱就能一往无前。所以你得弄明白工资对一个工程师的真正意义。
现场提问：如果我聘用了一个工程师，他起初令有所爱，但我觉得他工作之后可以转移自己的热情。你怎么看？
Stephen Cohen： 以结婚作类比的话，你不觉得这种情况更容易离婚么？
Peter Thiel： 人们容易低估时间的价值。eBay购买PayPal时，所有老员工都未留下。eBay却不得不以3倍薪水重新聘用他们做顾问——因为eBay没法理解PayPal的代码库，老员工却再长期与它相处。此时，再聪明的工程师也不如PayPal老员工有价值。
Peter Thiel： 如果你想激励员工，可以发射一枚核弹试试——将每个人的工资公布在公司邮件中。（不，你可别真这么做）但这主意确实值得尝试。你可以研究一下，这么做会不会对他们产生打击吗？这么做公平吗？你能否让他们认为此举合理？
现在，你愈发难以与巨头相争——此举无异于向谷歌的威望和财力宣战。切记，避免和他们比拼财力，你必输无疑。另寻取胜之机吧。
Max Levchin： 工程师往往玩世不恭，同时社会环境又纵容了他们——每一家硅谷企业可都盯着他们呢，此处不留人自有留人处。他们讨厌不切实际的创新想法。 Google能出钱让他们做很酷的事，而你有什么实力让他们为你的不切实际买单呢？
所以在财力上，你无法和业内巨头竞争。谷歌永远有实力开出比你更高的价格，他们搜索业务的年利润是三百亿美金。如果你想赢过谷歌，你要告诉工程师：他们在偌大的谷歌中无足轻重，而你会重用他们，一同开创未来的事业。这一句话就够了，你甚至不用提供高薪，只要让他们能支付生活所需且定期出游即可。金钱并不重要，你提供的是助他们逃离自嘲之墙的机会。
Stephen Cohen：我们通常意识不到自己的智力下降。作为人类，我们需要解决复杂的问题以促进大脑思考。然而，若你22岁从斯坦福毕业，就被谷歌录用，从此过上朝九晚五的惬意生活，同时待遇优厚，久而久之，你就会发现自己损失惨重。谷歌为你提供的不是最佳人生机遇，相反的，他们不过在补偿你日益为你的能力下降。更可怕的是：突然有一天，你发现自己不再优秀，不再有竞争力，不再对新鲜事物感兴趣。一切过于轻而易举，以致你长久骄傲自得停滞不前。向你想聘用的工程师罗列上述弊端，然后给他一个更优选——加入你的创业团队。
现场提问：创业公司如何保持多样的思维方式？
Max Levchin：有时团队的意见不同是好事，有时则不。优秀品质往往诞生于自由的探讨。不过，探讨自然常识则纯属徒劳。举个例子。早期的时候，PayPal用C 语言编程，很多人抱怨它不好用。但PayPal的工程师们从未为此争论。争论只会耗费时间，放慢进度。讨论一下如何提升营销策略或是问题解决机制则要明智的多。让你的团队成员避免在上述两个方面同化思维。当一件事的价值尚不明晰时，可以讨论它。但当一件事的价值显而易见，争论则是无谓的。
Peter Thiel： 你得能随机应变，随时问自己：我想做的到底是什么？但你也不必杯弓蛇影，一有变动就怀疑自己。寻找创业点时，考虑一下：探寻的空间有多大？它会不会过于宽泛而深度有失？你尽己所能去挖掘创业项目了吗？还是你仅仅只在单个领域上钻牛角尖？
跨行寻找商机在创业初期或许可行，但已有规模的创业公司应该立场坚定。好比一家互联网企业说自己要做清洁技术公司，一定会走向失败。人们会高估跨行融合的价值，低估纵深的可能。深入挖掘垂直领域的可能性，要比随意跨行可靠得多。
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