新员工怎样才能更快成长为“青年铁军”？

编者按

 随着我国社会人口年龄结构的变化，建筑工程企业普遍面临如何加速培养新员工问题——怎样凝聚人心、留住人才、激发创造、提升能力。B工程公司围绕建设管理技术型、质量效益型国际知名工程公司的愿景，定向打造了“青年铁军”专项培养计划，请看他们是如何赋能和收获的。

新员工怎样才能更快成长为“青年铁军”？

从“新锐军”到“生力军”的赋能机制与考核

背景介绍

随着2000年以后出生的“00”后员工开始陆续进入职场，青年员工的高效培养已经成为企业人力资源管理的一个重要课题。这批青年员工是中国社会转型时期的新生代、中国财富增长后受益的第一代，他们的个人生活方式、行为方式、思维方式和价值观都有着明显的独特性。

然而工程企业的行业特征、工作环境、工作性质，对于青年员工的职业期待有着非常大的偏差。这一突出的矛盾倒逼企业对青年员工的高效培养进行深层次思考，寻找有效的管理方式来凝聚人心、留住人才，有效地激发青年员工的工作积极性和创新性，从而能够激活企业成长潜力，增强企业的竞争力。

B工程公司为了更好地培养青年员工，传承企业文化，推动实现“管理技术型、质量效益型国际知名工程公司”的愿景，制订了“青年铁军”专项培养计划。

现状分析

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基本情况

 近年来，B工程公司大力开展应届毕业生校园招聘工作，青年员工学历与知识结构明显改善，青年员工在公司的生产经营中发挥着越来越重要的作用。目前企业年龄在32周岁及以下的青年员工有1016人，占公司员工总数5410人的18.7%。

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深入调研

 为了进一步增强“青年铁军”专项培养计划的科学性和系统性，切实提高该计划的针对性，基业长青配合B工程公司人力资源部，以在线调研和深度访谈的方式进行调研，深入了解青年员工的发展现状和发展需求。

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调研分析

 调研发现，B工程公司的青年员工，尤其是刚进入公司3年以内的员工，大多满怀雄心壮志，建功立业的愿望强烈，思想开放、精力充沛、可塑性强，对于公司能够提供的学习与成长机会非常看重，值得公司下大力气、投入资源、加大培养力度。

从在线调研和深度访谈的结果来看，B工程公司在青年员工培养方面也存在一些突出的问题：

职业发展路径不够清晰。青年员工普遍具备职业生涯规划意识，但由于对自身优势认知不足、职业规划不够清晰、日常工作压力较大、学习资源条件不足等原因，导致其在行动上无法有计划地开展，部分人反映感到迷茫。因此，制定青年人才培养计划非常有必要，能够为员工提供一个清晰的、分阶段的成长目标和学习地图。

人才能力素质评价标准不够清晰。由于人才能力素质评价标准不够清晰，公司中存在着论资排辈现象，阻碍工作积极性。因此，需要对于青年员工分类别、分阶段进行关键能力梳理，这样才能在招聘时有标准、在选拔时有公信力、在培养时有侧重点、在评价时有参照、在激励时有依据。

培训大多集中在上岗取证，但是投入不足。青年员工对于参加培训的意愿比较强烈。培训组织频次不足，课程体系有待完善，培训内容的实用性、针对性以及培训形式的多样化有待改进，尤其是线上直播学习开展情况欠佳。

“导师带徒”落实情况欠佳。公司制定了《师带徒管理办法》，但是往往是流于形式，甚至没有开展。主要原因是由于岗位调动频繁，跟踪培养时间不足；导师水平经验有限，没时间辅导；缺乏考核及奖励机制等，需进一步完善。青年员工反映直属领导是他们在工作中遇到困难或难题时，最主要的求助对象，建议在导师选配时将予以重点考虑。

人文关怀重视不足，部分青年员工反映，公司“项目制”工作模式以及一线艰苦的生产条件与自己的成长经历及工作预期有较大差距，时常感到工作生活的压力较大，希望得公司更多关注。建议公司为其提供更多与领导沟通交流的机会，使领导了解青年员工的心声和思想动态，帮助其解决其思想上的困惑与矛盾，促进青年员工全身心投入岗位工作。

总体框架

通过深入调研分析和标杆对照研究，人力资源部制订了“青年铁军”专项培养计划。

1、两阶段培养

“青年铁军”专项培养计划以三年为一个周期，包括“新锐军”、“生力军”两个阶段，其中，“新锐军”拟培养450名，“生力军”拟培养180名。

2、“新锐军”阶段

“青年铁军”专项培养计划的第一阶段称之为“新锐军”，他们是企业的新鲜力量，朝气蓬勃，充满希望。

图1  “新锐军”框架

3、“生力军”阶段

“生力军”是“青年铁军”专项培养计划的第二阶段，经过了4年的实践打磨，他们正深度融入企业，在各个岗位上发挥骨干作用。

图2  “生力军”框架

组织管理

按照“分层培养”的思路，在人力资源部的总体协调下，人力资源部、各子分公司、区域公司、项目部各司其职，共同做好“青年铁军”专项培养计划的组织管理工作。

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总体协调

人力资源部负责制定和完善“青年铁军”专项培养计划的管理办法，并对所属各单位的实施情况进行指导和考核，具体负责“青年铁军”集训营的方案制定和组织实施。

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具体实施

各子分公司、区域公司、项目部作为本单位“青年铁军”的培养基地，负责本单位培养对象的选拔、培养和管理，并对本单位各部门的实施情况进行协助和考核。

各子分公司、区域公司、项目部的业务部门负责结合培养对象实际能力和目标，指导“青年铁军”专项培养计划学员制定个人培养计划，并开展具体的培养工作。

培养方式

“青年铁军”专项培养计划采取多种培养方式，进行复合式培养，将工作历练与人才培养相结合，以取得更好的培养效果。

1、岗位锻炼

各单位有意识地针对“青年铁军”培养计划学员开展基层岗位锻炼，并将其纳入重点轮岗交流对象。原则上每半年至一年半轮换一次岗位，每个岗位任职时间不少于半年。根据专业分工特点，“新锐军”侧重对其本专业各模块知识与技能进行历练，使其能够较为全面地掌握；对“生力军”优先安排基础设施、电网工程、新能源、投融资、海外等业务以及大型项目重要岗位的锻炼机会，以使其能够熟悉不同单位或部门岗位的主要职责和配合情况。

2、导师带徒

各单位对“青年铁军”培养计划学员实行“双导师制”，由所在单位领导班子成员担任职业发展导师，由品德良好、业务精湛的骨干担任业务导师，分别对其职业生涯发展及业务技能提升提供帮助和指导，做好导师的选拔和师徒双向选配工作。

3、线下集训营

“青年铁军”专项培养计划设置线下集训营，即“新锐军”集训营、“生力军”集训营两个集训项目，构建进阶式课程体系。

在“新锐军”和“生力军”这两个阶段，每个阶段至少举办两次线下集训营，人力资源部将结合实际情况组织实施。

4、专业技术资格/执业资格培训

根据各个岗位任职资格要求，人力资源部将结合实际情况组织实施专业技术资格/执业资格培训，并给予相应的获取资格激励，在“青年铁军”培养对象选拔评价中优先考虑。

5、在线学习

为充分利用培训资源，人力资源部结合实际情况组织网络学习，在线课程的学习亦纳入“青年铁军”集训营的课程学习计划。

6、学历教育

结合公司实际工作需要及“青年铁军”职业发展需要，鼓励具有较高发展潜质的优秀青年员工参与国家正规学历、学位教育，在“青年铁军”培养对象选拔评价中优先考虑。

7、“青年铁军”成长记录

动态化跟踪记录“青年铁军”学习与成长计划完成情况，形成个人成长记录，相关表格均需提报至所在单位存档，当员工关系转移时，同步转至新任岗位所在单位。

8、交流展示平台

人力资源部将组织业务技能、创新创业、语言演讲、文艺体育等青年员工交流展示活动，搭建青年员工展示自我、锻炼自我的平台。同时，加大对传承“电建铁军”文化的“青年铁军”的典型事例的宣传力度，展示新一代“青年铁军”的风采。

9、沟通反馈平台

各个培养单位每半年需组织领导班子成员与“青年铁军”举办不少于一场座谈会，并且不定期与培养对象进行一对一沟通，听取意见与建议，掌握其学习情况及思想动态，积极协调解决相关问题。

考核评价

“青年铁军”专项培养计划的考核评价将分为两类，即对“青年铁军”的考核，和对各个培养单位的考核。

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对“青年铁军”的考核

培养期内，所在培养单位每年组织对培养对象进行考核评价，对培养计划的完成情况进行分析，及时优化调整培养方案，以保证培养目标的落实。

培养期满，各个培养单位组织对培养对象进行考核评价，对于考核合格者颁发结业证书，准予结业，并具备下一阶段“青年铁军”专项培养计划学员选拔资格，考核不合格者，不予发放结业证书，取消入选相应后备人才库资格。

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对各个培养单位的考核

每年，各个培养单位将“青年铁军”培养计划的实施情况进行总结，并提报至公司人力资源部存档。

人力资源部把“青年铁军”专项培养计划的落实情况，纳入对子分公司、区域公司、项目部的年度考核范围，各单位须进一步落实青年人才培养责任，不断加大“青年铁军”专项培养计划的执行力度，提升青年人才培养效果。

案例成果

青年兴则企业兴，青年智则企业智。B公司积极培养青年员工，为青年锻炼提升、成长成才搭建舞台，鼓舞和号召全体青年“不忘初心，牢记使命，志存高远，脚踏实地，勇挑责任重担，立足岗位建功，在奋斗的青春中续写铁军事业新辉煌！”

今天越来越多的年轻人已接过电建铁军的接力棒，正信心满怀，豪情万丈，以意气风发的昂扬姿态，向着建设管理技术型、质量效益型国际知名工程公司的宏大愿景破浪扬帆。

案例点评

赞赏这家企业在青年人身上的投入，不单系统，而且走心！培养年轻人就是培养未来，企业对新锐军、生力军成长阶梯的划分和打造，足证他们对建筑工程业人才成长路径有着深入的思考和安排，你看他们有岗位锻炼、导师带徒、线下集训营、专业资格认证培训、成长记录、展示平台等等，九大手段赋能，一道门槛过关，完整的人才发展过程，顺畅的前后阶段衔接，在这样的组织中成长，年轻人有奔头，有方向，优秀者自然脱颖而出。这样打造出来的“青年铁军”无愧于年轻建筑工程人中的佼佼者，无怪乎名声在外，闻者高看，队中自豪。

附

建筑业标杆企业人才发展最佳实践案例导言

为促进企业在人才发展领域相互借鉴、取长补短，我们选编了部分建筑工程企业的实践案例，配以点评导读。

如前所述，一万家企业自有一万个人才发展模式，最适合自己的就是最好的。我们说向建筑业标杆企业学习人才发展最佳实践，并非指认案例为唯一正确有效方法，而是请大家一同来参详案例在其特定情境下的思考和行动，用以启发和完善我们自己。为避免不必要的分神，案例企业尽量用字母代替。

在此谨向各案例企业及相关个人表示由衷敬意和感谢！你们的理念和实践丰富了建筑工程企业人才发展宝库。有幸在最好的时间遇见最好的你，我们深感荣幸！

(引自基业长青《2022建筑业标杆企业人才发展最佳实践报告》)

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告

《从后备到骨干，设计院项目经理“黄埔军校”是怎样赋能的——设计企业前瞻性培养项目管理人才实践》