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续上期——
03、方法
结硬寨打呆仗的人才发展
拿体育对标企业，无需处处强求——借鉴是为了突破盲区，脑洞大开最终还得回归优秀人才加速供给。
人才机制上，体育界的市场化程度显然是企业界望尘莫及的。“罗马并非一天建成”，即便行业环境尚未到位，企业仍可以完善微加速机制，例如，加速项目经理成长，我们应该借鉴体育界乃至科创、金融、网络等领域的用人理念，完善职业发展晋升机制，让职业成就和回报透明、合理、有竞争力；可以丰富人才部门功能，加强其选秀小组的职责，让人才供应从选人开始就是开放性、前瞻性、效益性的；可以优化人才赋能环节，可以从员工自我发展角度做更多文章……
人才建模、人才测评上，投入更多资源来界定和推行具有前瞻性的人才标准，用科学的方法开展综合评估，让关键人才得到适时的反馈。华为、谷歌等世界领先企业都高度认同“选对人比改变人更重要”。从我们定向开发的项目管理人员能力素质测评“青测”的实际应用来看，通过系统的评估，员工提升了自我认知，企业则得到了有关项目团队在知识技能、历练、个性、团队风格、梯队健康等多维度的测评分析，在人群细分、配套发展政策上有了更客观、更系统的数据支撑，促成重点人群成长成才更加高效。
在《建筑业标杆企业人才发展最佳实践报告》中，我们概括了标杆企业从人才规划到人才工程、人才赋能三步法的建筑工程企业人才发展路线图。实际上，一旦真正认同人才优先战略，人才发展就是“结硬寨，打呆仗”的过程，把人才规划、人才工程、人才赋能踏踏实实做到位，人才梯队必将回馈以“良将如潮，人才辈出”。
怎样用人才发展促进企业向先进、绿色、青春的新型建筑工程企业转型升级，标杆企业人才发展路线图和基业长青人才发展六星方法提供了借鉴。
从“十二五”我们就开始服务的一家企业，当时项目管理非常粗放，项目交付团队参差不齐，经过十年对标建设，破茧成蝶，建成了领先的项目管理体系和庞大的项目管理军团。目前公司在国内、海外共设立了40个代表处，业务分布海外33个国家，年并行项目1000多个，而公司项目经理人才库仍在源源不断输出接受了系统培训和认证的初级、中级、高级项目经理们。他们需不需要培养“郑钦文”？主管领导说，我们不搞明星制，不会为培养冠军而设置人才项目，但我们的资深项目经理，个个业内顶尖——相当于无冕冠军，他们身后则是朝气蓬勃的新生代。十年来的经验是什么？认认真真地贯彻项目经理任职资格体系，建模、测评、对标、发展，PDCA。
显然，在先进样板那里，人才发展的原理是共通的——标准、机制、持之以恒，这就是“结硬寨，打呆仗”。认清人才发展的秘诀，建筑工程企业一定能造就更多自己的“郑钦文”！
4、青测
集天下之优为我所用
“青测”是基业长青为建筑工程企业项目管理人才发展定向打造的测评工具和服务，由于集各家优势成果之大成，上手快，成效肉眼可见，得到企业广泛好评。
“青测”是把人才测评、对标反思、提升计划、改进行动融为一体的人才发展PDCA过程，与前述体育乃至各行业人才发展最佳实践保持一致。方法上，“青测”糅合了专业知识技能考评和个性特质测评，并别具一格地将职业历练纳入评估分析，用客观、量化的对标测评，帮学员认识自己，帮企业打磨队伍。在项目管理优势与短板评估之外，“青测”还针对项目管理职业特点，提供了领导风格潜力倾向分析，帮助学员进一步完善和提升领导力；指导学员制订个人发展计划，把潜力转化为实实在在的优势。面向人才主管部门，“青测”提供团队分析与建议，从第三方客观角度，分析学员群体能力构成、能力现状、优势与不足、发展潜力及发展策略等。
“青测”工具集各方之优，为建筑工程企业项目管理人才发展提供完整的测评、反思、计划、行动闭环支持，在线测评即插即用，多视角分析突破人才发展盲区。
正如奥运军团是在一套套高科技运动评估系统、一份份量化数据分析报告的支撑下打磨细节、提升能力，项目经理乃至各类人才也需要在国际国内领先的专业成果基础上，定期对标评估，建立有效的发展策略。
“青测”模型源自IPMA久负盛名的个人项目管理能力基准ICB4.0版，基业长青在此基础上开发了增强版，更符合我国企业实践；界定了建筑工程行业项目管理人员能力素质的基本框架，共计三大类30个能力要素；每个能力要素均提供定义、关键行为等，以利企业和学员对标评估、向最佳实践看齐。
某企业为100多位一线项目经理开展测评，比照青测模型，三大类30个能力要素的优势和短板一望而知。有趣的是，在技术能力、环境能力要素之外，这批学员的行为能力要素总平均分仅50分出头。行为能力是指个人领导或参与一个项目时，为取得项目成功所需的行为和处理人际关系的能力，包括领导力、人际沟通、谈判、团队合作等10项，应该说，这类能力无关乎知识，而更多地来自学员个性、动力、应用风格等。50分的平均分，从专业角度可以称为个性模糊、作风低调。这显然与项目经理的典型职业性格大相径庭。怎样看待？经过多层次的交流研讨，原因逐渐清晰：该企业崇尚纪律和效率，企业高层精明强干，中层干部多为原生资深专家，掌控有力，而项目经理人群大多35岁以下，职责导向是贯彻执行。这种状况，一方面固然体现了企业的优势与实力，另一方面，从创新发展角度，也不乏改进余地。经过分析和研讨，主管部门认同新世代新格局理念，结合测评反馈的能力分析、梯队分析、潜力分析等，在原有的骨干人才跃迁计划的同时构造了企业文化升级工程，为“十四五”转型升级注入新的活力。可以说，系统的人才测评为企业发展增添了有益的视角。
“青测”项目管理能力素质模型以IPMA能力之眼为底本，根据我国当前建筑工程行业项目经理职责定位的特点进行了增强，是建筑工程企业推广先进项目管理行为规范和人才标准的有力工具。
今年是十四五开局起步之年，住建部《十四五建筑业发展规划》明确提出了建设“世界建造强国”的目标。对于广大建筑工程企业来说，十四五正是转型升级、寻求新发展的关键时段。当前，尽管有疫情影响，有国际政治经济形势动荡等各种问题，但前人有话说得好，“不要浪费一场危机”，每一次危机都是洗牌和脱颖而出的机会。正是面对着新挑战，我们更有必要把注意力回归自身，回归到最具能动性的“人”这个要素上来，确立“人在事先”的基本理念，广泛学习——学习各行各业人才发展标杆，创新应用——把各学科方法和视角引入人才发展过程，把人才梯队建设打磨成足以匹配“建造强国”的顶级人才供应链，以此赢取更大的光荣。
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