集团张副总召集一个全系统的大会，通知要求二级企业的正职领导务必参加。单位正职领导赵总对小林说：“我下午有点事儿，你去替我开这个会”。
赵总给小林说的时候就有点晚了，小林紧赶慢赶还是迟到半分钟，张副总坐在台上问小林：“赵总呢？”小林回答说：“赵总有事，让我来开会。”张副总发火了，重重一墩水杯，冲小林吼道：“你有资格开这个会吗？”
小林刚准备弯腰落座，听见张副总的训斥，当场就尴尬了，站也不是坐也不是。会场上一片安静，一根针掉地方都能听见，小林手足无措，弱弱地问道：“那我走？”
也许是参会人员看过那个“那我走”的段子，顿时发出吃吃的笑声，气得张副总再次一墩水杯说道：“开会！”幸好旁边的领导拉拉小林的衣袖，小林这才借坡下驴坐下来。
小林百般委屈、满脑子尴尬，整个会议都走神了，一点内容没听见去。小林像不像初入职场的我们，岗位“牛马”兼“出气筒”外挂“背锅侠”，老实巴交，领导让干啥干啥，被上级训斥也不知如何应对。发生这种尴尬场景，主要还是因为小林心态差、情商低，高情商应该这样做！
【一】小林背锅成出气筒。
单位里，总有一些领导“官本位”思想太重，“官架子”端得太高，自己召集开会，非要让正职领导参加，方能彰显自己的地位，如果正职领导不到场，就感到自己的权威受到挑战，不受尊重，被人藐视了。其实，这也暴露出自己内心的不自信，下级找人替个会，也是人之常情，人还能没点其他事呢！
按道理说，张副总召集全系统的会议，要求下级正职领导参加，本身就有点“越位”了，一般情况下，应该要求分管的副职领导参会。张副总看见下级正职赵总找人替会，表面上训斥小林，实则是发泄对赵总的不满。这种不满在这个时刻爆发，其实只是一个发泄点，张副总早就对赵总不满意了。
小林这是替赵总当出气筒了，这个时候非常考验小林的心理承受能力和随机应变能力。张副总冲小林发火只是表面，其实是当众骂小林的上级赵总，也是当众骂给其他参会人员听的，变相的杀鸡儆猴，你们敢不尊重我，我就大开杀戒！
遇到这种情况，你没什么可纠结的。本身不是你的问题，完全可以询问大领导：“我没资格，那这会我还要不要开，要不要回避？”领导让你走，你就走人呗。
你回去给赵总汇报，就说“张副总当众发火了，你做好解释准备”。其实，这种事情你也瞒不住，其他参会人员早就给赵总通风报信了，你就实话实说吧，然后该吃就吃、该睡就睡，就当什么也没发生呗。
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【二】处理不当造成“三输”局面。
小林当着一群领导的面被上级领导训斥，如果用简直的直线思维，问大领导“我是走还是不走”，其实，暴露出小林的低情商和学生气，反而在这种高端场合“丢了分”！
其实，越是这种场合，越要把坏事变成好事，把自己的戏份演足，让大领导认识你并高看一眼，让一众“中领导”赏识你，让你的领导感谢你。
第一，要判断张副总为什么要发这么大的火？排除张副总平时就对赵总不满的因素外，有没有赵总的问题呢？比如，这种会议，确实针对正职领导的，赵总缺席是有问题的。也许是赵总没跟张副总请假，也没跟张副总请示能否让下属来替会，赵总还是有问题的。张副总发火也是情理之中。
第二，张副总发火，虽然暴露出他的格局和修养不够，但也是有情可原的，毕竟这是下属挑战上级的权威。小林处理不当，也让张副总下不了台，那么，就会被上级领导打上“不懂事”的标签，从此仕途不顺。
第三，张副总发火，虽然不是冲小林的，但也是冲小林直接领导的，如果小林处理不当，也连累直接领导被问责，就造成了一个“三输”局面——张副总没面子、赵总要挨批、小林不落好且当众留下坏印象。
【三】高情商赢得多重机会。
遇到领导让你去替他开一个规格很高的会议，首先要有防范意识，预判到大领导可能要过问的情况，所以，第一要务是预防发生这种当众质问的情况，提前十分钟到会场，悄悄坐在后排，尽量不要暴露目标。
如果遇到了大领导当众训斥的局面，如何高情商应对呢？主要有三种应对方式：
第一种，无为而治。
装可怜，不吭声，让大领导顺利发泄、理顺情绪。大领导吼你“有资格替这个会吗？”你不要询问“我走不走”，而是装作委屈、可怜、无奈的样子，站在哪里不说话，当大领导发泄完了，如果没再说你出去，那你就默默坐下来。
第二，提供台阶。
张副总控制不住情绪，当场发火已经失态了，他也需要一个合理的台阶下。这个时候，高情商者会及时提供台阶，让大领导借坡下驴就行了。面对"资格质疑"，你的第一原则是保持镇定，深呼吸三次，让理性重新主导思维。
切记！此时此刻，肢体语言比言语更重要——保持挺拔的姿势和稳定的眼神，向大领导传递出“非对抗”的信号。你可以平静地说：“赵总紧急处理单位的突发情况，委托我代表他参会，特意嘱咐我要认真记录、及时传达，保证他能准确贯彻落实！我只有记录的资格，但我会准确传达您的指示！”
这种回答展现出你的多重优势：替赵总解释了缺席的客观理由；表明你的替会授权来源，不是随意的而是正式的；表达你的职业素养，把问题引向具体标准而非“资格”问题；替赵总表达了单位对张副总权威的尊重，会后要准确落实您的指示精神。
第三种，化危为机。
张副总训斥"你有资格开这个会吗？"这句话像一把“利剑”，直指小林的尊严。这其实是一个职场危机。
低情商者的第一反应一般有三种：
一是防御性的——“是赵总让我来的”。你虽然陈述了事实，却隐含了推卸责任的意味，给在场的所有领导留下缺乏担当的印象。
二是对抗性的——“那我走？”这是更糟糕的对抗，直接将对话推向冲突，彻底关闭了缓和的可能性。气头上的张副总很可能脱出而出，“滚出去”。
三是防御+对抗性的——“我只是按领导要求来的”。表面上看似中立，实则暗含被动和无奈，无形中削弱了自己的职业形象。职场心理学家指出，这类防御性回应会激活对方的对抗心理，使对话陷入"攻击-防御"的恶性循环。张副总可能会怒吼：“你没脑子吗？让你干啥就干啥！”
以上三种回应不仅无法化解危机，反而会让局面更加尴尬。
这种规格的会议，赵总让你替他开会，本身代表了他对你的信任。遇到这种突发的职场危机，你既要维护张副总的权威，也要维护赵总的形象，更要展示自己的情商，需要化危为机的高情商技巧！你放心，你维护赵总的形象，一定要赵总高看你一眼，也会让其他领导投来欣赏的眼光。
你可以用建设性的语气回应道：“赵总知道这次会议的重要，已经安排我准备了相关材料！虽然我无资格开会，但我会认真记录，会后立即汇报，配合赵总跟进落实！24小时内给您报告一次！”
这种回应承认了权限边界的同时强调你的准备充分，及时表态立即跟进落实，有效缓解上级领导的顾虑。
真正的高情商还要懂得化危为机之后的跟进与关系修复。小林散会后，应采用“事实+感受+建议”的框架向赵总汇报真实情况：“赵总，张副总发火了，很在意您的缺席！建议您提出落实方案后及时汇报”。这样既说明了情况，又提出了建设性方案，避免显得抱怨。这种主动跟进行为能将负面经历转化为展示责任感的机会。
PS：心理学家发现，妥善处理上级质疑，展现了情绪管理、危机应对和关系建设等关键能力，往往在领导力潜质评估中获得更高分数。所以，高情商者都懂得，危机时刻恰恰是展现职业素养的绝佳机会，大幅提升个人形象，赢得更多的个人发展机会。
【写在最后】
