根据三茅网发布的《2019年中国HR生存发展现状》可知，最赚钱的模块是OD/TD/LD（组织发展/人才发展/学习发展），平均薪酬高达13083元，是基础人事5066元的2.6倍！而在OD/TD/LD里，目前最火的当属组织发展OD了。· LD(learning Development) ：学习与发展，偏重常规企业学习、企业知识管理、以及日常培训工作；与传统人力资源的培训对应。· TD(Talent Development)：人才与发展，偏企业的人才管理、任职资格体系搭建、人才评估、核心人才及后备干部培养等；跨招聘，培训，绩效几个模块，目前趋向作为人力资源核心价值。· OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展，着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划。房地产行业最重要的三个因素-钱、地、人。在VUCA时代背景下，解决问题的最终落脚点都将回归于“人”本身。HR作为一个职能，在不同组织里被赋予的定位是不一样的。所以，不同组织的HR团队，其人员构成差距巨大。某种意义上说，不同HR团队的人员构成，可能是在不同组织内，方差最大的职能之一。HR基本有以下四种定位：交付型HR、专业型HR、战略型HR、文化型HR。提高人力资源效能，首先要激活员工，像稻盛和夫独创的阿米巴自主经营体那样，让每位员工成为CEO，实现员工自我管理。博志成认为优秀的人力工作者必须做到三懂：懂行业，懂企业，懂人性，企业对懂运营、业务的HR人才迫切需要。HR部门定位应该是什么样子呢？以业务的思维和能力去面对业务部门，帮助业务部门实现其业务目标如何通过自身专业策划并实施业务专业培训，帮助业务部门能力提升资深HR的经营战略思维越强，越能够从宏观全局上把控组织发展的方向与脉络，引领组织去向正确的发展方向，“战略思维”是资深HR最需要掌握的决策技能。所以评价资深HR是不是人才，不是评价TA有多少证书、掌握几门外语、招聘与策划能力好不好，最重要的还是“思维方式”。越优秀的HR，越要懂得主动掌握公司业务，从而推动企业经营。随着外部不确定性因素的增加，房地产行业竞争的日益加强，对企业的组织能力和战略目标达成能力提出了更高的要求。HR部门如何提升在企业中的影响力？是老板分配什么干什么，上边让你做个东西就去做，至于为什么要做这个工作，做这个工作有没有道理并没有深究。职场上这样的员工大有人在，看似省心的做法其实最不利于职场的成长。变革金三角=定位+战略+能力，主要解决企业老板如何解决变革的挑战。定位：成为什么样的企业，这需要具备对未来世界的洞察力。战略：采用什么方式最有效，这需要具备所在经营环境及产业的手感以及取舍的勇气。能力：如何将战略落地、执行到位，需要配套的组织能力。企业定位、战略受制于企业能力。组织能力金三角=人才+文化+管理，在企业不同阶段发展配套的组织能力，是企业经营管理永恒的挑战。人才：人们都理解团队是创业成功的关键要素，人才是企业发展的关键要素，也理解企业在发展过程中的不同阶段需要不同能力、不同数量的人才。管理：包括组领导力、胜任力模型、组织架构、管理制度及相关的政策、工作流程等。文化：价值观是企业文化的核心，是团结团队、创造积极性及吸引人才最关键的作用，所谓“道不同不相为谋”都是常识，但也点出企业文化的重要性。能够有效结合人才、文化及管理，是发展组织能力的关键，这些都与HR的职能有关。了解行业周期，关注行业政策。房地产行业的春夏秋冬有短中长周期之分，城市的春夏秋冬则各不相同，任何一个城市的任何季节都有机会，春夏当然好，但秋冬也有秋冬的机会！不同时节的投资、融资、运营、营销构成的经营节奏都应有所不同，企业要准确把握城市轮动节奏，做好应对。HR也要需要熟悉的财务术语和模型：资产、负债、所有者权益、ROI、ROE、PM、IRR等，这样的话，在看财务报表的时候，不会一头雾水。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争。——迈克尔·波特战略是什么？战略是一套商业模式，战略始终要问两个最重要的东西：第一是如何赢，第二是如何实现增长。做战略的时候，选择对的事情做，聚焦力量做最有竞争力的产品，聚焦能实现增长的地方。我们就会得到「赢」的机会，得到实践增长的机会，所以战略一定是起牵引作用，任何一个组织必须战略与管理同时匹配。最近，博志成的G50董事长俱乐部，就是一次极具远见的战略实践，旨在成为房地产行业发展与创新的风向标。了解企业文化，增进归属感和认同感。认同企业文化，定能激发工作热情，提高团队士气。公司产品及服务是第一位的，明确在心，通过明确绩效管理的目的、作用、主体、模式，通过绩效管理提升公司业绩。（经营类指标设定及分解：ROE=销售利润率*总资产周转率*财务杆杆系数）旭辉的成功=正确的战略×战略执行力×经营节奏的把控×核心团队的不断自我突破，这样一个要素就是跟人有关。旭辉的人才理念中，有一句指导原则，选人不仅仅为现在，而且是为未来选人。当时提出了招聘带头人的“猎鹰计划”，招聘中高层的“摘星计划”，和招聘 985硕士管培生的“旭日生计划”。有了好的人才，更重要的是如何发展和保留他们，旭辉确立了：高业绩、高标准、高薪酬、高淘汰、高关怀的“五高人才策略”。并且通过组织架构升级， 打造出营团师军四级事业部，构建了完整的组织与人才通道。
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