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导语：截至2021年5月28日，共有46家物业服务企业登陆资本市场，另有18家已交表，物业行业发展黄金时代已至。但物业行业洗牌也正在加速，优秀的上市物业企业通过资本优势持续并购中小企业，在行业黄金赛道中加速奔跑。据克而瑞数据，仅今年4月，物业行业就发生13起企业并购，而2020年行业有效并购案例超76宗涉资107亿元。
当前物业行业正处于收并购高潮的成长期，成长型的中小物业企业在未来几年若不能出众，就会面临出局！
选好赛道、做优品质、规模助力、做强经营，这是成长型物业企业向上发展突破的四项重要举措。
物业服务品质提升是业主口碑提升的基础，也是物业企业的价值“护城河”，没有品质作为开头的“1”，其他一切经营活动都是“0”。
提到物业品质建设，大家通常想到物业标准化建设，物业标准化建设是物业企业发展的必经之路，但远不是终点；尤其对于成长中的物业企业，不要陷入标准化的误区，不能一味僵硬地照搬照套标准化体系，而要在标准化的同时更加注重“精细化”。
案例一：为什么同样的问题在不同项目反复被业主投诉？业务流程要高效协同并前后贯通。
J企业下属物业公司，90%在管项目为兄弟地产公司开发项目，在2019年J公司规模快速扩大，地产开发项目数量激增，为应对接连到来的集中交付及物业入伙，J物业公司从前50强物业公司引进了一批管理人员，并开始与第三方管理咨询机构合作逐步搭建标准化管理体系。
但随着一次次的项目集中交付，每次项目交付后都会面临大量业主关于房屋设计问题的投诉，并且其中许多是共性问题，如空调孔洞过高导致冷凝水倒灌、相邻两户入户门无法同时完全开启、空调机位设计不合理等等。大量投诉问题让物业及开发团队疲惫不堪，而且也大大降低了业主对地产及物业公司满意度。
其问题的根本在于业务流程没有实现串联，原有流程体系看似完整流畅，但是各业务模块各自为阵，彼此割裂，业主投诉报修后只是单单解决了一个业主的问题，不能系统性解决公司层面的业务问题。
经过外部咨询团队对J物业公司的流程制度进行系统性优化后，将客服与前期介入工作打通，并优化了物业前期介入管理制度，大大降低了交楼后房屋设计问题投诉。
案例二：为什么明明很努力却得不到客户认可？需要团队管理与客户管理双管齐下。
X集团2010年成立，主营一线城市高端住宅项目开发，下属物业公司与地产公司同时成立，积累了多年的物业管理经验，标准化服务体系健全，在管项目设施设备完好率95%以上，不找外包公司不惜成本培养了自己的绿化及保洁团队。
但在2018年公司有意进行第三方机构调研，发现业主满意度得分并不高为63分，而调研报告则显示，业主普遍反映X物业公司服务的不够人性化、问题处理效率低下，明明是物业“优等生”但在业主眼中却是个“透明小白”。
彼时的X物业公司虽然成立时间较长，但服务体系也有所僵化，只顾“埋头干活”但缺少与业主的互动交流。
公司为提升业主满意度随即进行了服务体系升级，一方面对团队要求执行“54321”客户响应机制，另一方面更加注重客户管理，从最基础的客户资料梳理开始到客户拜访再到客户分级管理等，去建立与每一个业主之前的纽带。
近年X物业公司业主满意度大幅提升，并且还尝试开展了一系列创收业务如社区团购、到家服务等也被业主接受认可。
物业服务企业不断进行规模扩张不仅是为了企业利润及收入的增长，更重要的是未来能为企业经营活动、资源链接的开展带来更多想象空间。
然而对于大多数中小物业企业而言，项目信息闭塞、资质不足等问题难以支撑起企业外拓项目的需求，可以通过建立信息渠道以及合作拓展的方式破除这种困境。
1.渠道、渠道、渠道，重要的事情说三遍!!!
物业企业单靠公司一个拓展部门的力量寻找项目犹如“大海捞针”，成功概率较低，物业项目的信息获取应该是全方位，通过信息渠道的建立，可以有效抓住“锚点”并放大项目信息来源，从而提高项目信息获取效率。
同时，项目信息拓展渠道管理还有以下要点需要注意：
· 建立项目信息库：逐步将渠道资源转化为公司资源。
· 项目信息有效性：除项目基本情况外，还要有关键决策人联系方式。
· 佣金发放节奏：佣金发放前需进行项目考察，确认信息有效性可发放部分佣金，项目取得后可发放剩余佣金。
· 完善项目拓展管理流程：加强项目项目论证及投标能力，提高项目信息的转化率，确保找到符合公司发展需要的项目。
2.用合作破除壁垒，形成优势互补
通过合作，物业公司合作各方可以利用合作的整体优势，把市场蛋糕做大。合作还可以使合作各方费用共摊，风险共担，一定程度降低物业企业经营风险。
利用合作进入陌生城市
今年5月金地物业长沙公司与百花物业达成战略合作，百花物业在衡阳市场的具有丰富的资源优势，而金地物业则在城市服务、商业运营、商业地产、住宅地产管理、智慧家居和服务等方面有者管理经验。
利用合作进入陌生领域
2020年世茂服务和浙大新宇强强联手，世茂服务注入管理优势，实现“1+1>2”合作，世茂服务借此开辟了高校园区垂直服务业态，同时浙大新宇实现跨界也进入了高速发展阶段，成功打造了物业管理和高校后勤跨界合作的典型案例。世茂服务依托浙大新宇，围绕校园生活开展多种增值服务，包括餐饮服务、住宿服务、商贸服务等，虽然受到疫情影响，2020年只开学半年，但该板块业务依然贡献了2.3亿元收入。目前浙大新宇覆盖全国30余座城市，服务240余个高校园区，为200余万师生及用户提供综合服务。
过去物业收入来源主要是物业管理费、停车费，但低利润率使得物业公司不断压缩成本降低服务质量，使得客户口碑下降无法扩大规模由此陷入盈利黑洞。
项目拓展帮助物业企业横向扩大规模，但纵向还需要进一步提高单项目收入，开展多种经营业务能让物业企业拥有更高的盈利能力，后期对企业利润增长贡献将愈发显著。上市物业企业经营状况也能印证这一趋势，中指研究院数据显示，2020年港股上市物业企业多种经营收入均值11.89亿元，同比增长50.1%，而2020年多种经营收入占比超过50%的上市物企已达9家。
1.围绕客户做多种经营，才能创收与服务双赢
物业多种经营项目从大类划分就有十多种，并且随着互联网的深入发展，多种经营项目的想象空间越来越宽广。
但物业企业开展多种经营项目最忌讳跟风。
某国营企业控股H物业公司，在全国40多个城市管理服务300个项目、面积6000多万平，项目多数比较优质。H物业公司2013年成立多种经营事业部，于2014年开发APP应用运行“社区O2O便利店、菜市场、社区团购、社区食堂、旅游、家政、房屋租售中介、公寓租赁及教育培训”等多个项目，但运行一段时间后，APP应用处于闲置状态，各业务板块的营收报表无一盈利。
APP产品功能“包罗万象”核心功能并不突出，虽然各项目有业主流量，但APP产品跟任何类型的商品一样，也需要考虑功能是否能满足业主使用需求、提供的商品和服务是否有足够优势去吸引业主消费。
所以，好的多种经营项目一定要以客户为起点，并将提升客户口碑和粘性作为运营的“长期主义”。
2.打破经营单元，将利润向项目倾斜
物业企业推广多种经营，还忌讳对员工“小气”。
S物业集团在2013年成立多种经营事业部，集团总部提供统一业务项目，分公司经营部负责承接，具体落实运行过程中采取员工KPI考核的方式，将经营指标摊派到运营部门员工及各项目经理。但在实际执行过程中却问题重重。
以其自营公寓租赁业务为例，项目为了快速完成KPI考核指标，收房成本部分甚至高于周边房屋平均出租费用，同时不顾立项周边环境，导致长时间季节性空房率影响整体营收。
再看其家政业务，家政虽然需要旺盛，但考核指标压在项目经理一人身上，项目一线员工作为接触业主最频繁的群体没有任何激励，本职工作本就繁琐，更加无心为经营项目宣传拓客。
由此可见，物业多种经营并不是公司使使劲就能完成的事情，而要全体员工同心共建、共担同享，核心解决办法在于打破经营单元以项目为利润成本中心，并要将激励与考核相结合，使员工个人收入与项目业绩挂钩。
为达成发展目标实现战略落地，物业企业首要思考的就是“去哪里、做什么”的问题，选对“赛道”才能事半功倍。
1.区域深耕与适度扩张，平衡风险与持续发展
物业企业一定要在现有项目区域或者根据地持续深耕，除了有利于集约化管理之外，更重要的是能积累口碑做强公司品牌。但毕竟单个区域市场容量有限，从平衡风险及持续发展的角度考虑，物业企业也要适当进行外区域拓展。
Y物业公司是近年来物业行业发展速度较为迅猛的一家企业，自2015年开始市场化外拓以来，在江苏区域通过“品质标杆项目打造→深耕核心城市→辐射次核心城市”的模式成功扎根，2018年通过收购青岛本土两家房企成功异地复制深耕策略并迅速进入当地排名前十，而公司2020年的营业收入为36.3亿元，同比增长93.1%。
2.新业态开发，进行差异化竞争
除了商业、住宅，物业还有各类业态都存在巨大发展空间，尤其是在整个物业行业还处成长期阶段，率先进入其他企业还未涉足的领域将可能使企业进入一个快速发展通道。
Q物业公司2004年成立于山东潍坊，原本主营业态为写字楼和商场物业，2006年开始转入医院物业领域，此后企业发展通道一路畅通，为医院提供智慧服务线上线下相结合的全线、全产业链运营管理和服务。至今Q物业公司有职工11300人，服务近百家医疗机构，服务布局全国八个大区，并自2017年起连续多年位列中国物业百强企业。
结语
虽然现在物业行业是风口上的“蓝海”，但并不是所有企业都能“躺赢”。2020年港股上市40家物业企业营业收入合计达1222亿元，同比增长39.8%，物业“蓝海”之下早已暗流涌动，行业集中化程度不断加大。
凡事预则立，成长型物业企业要思变未来，结合外部环境和自身资源禀赋制定中长期战略规划，选择适合企业的独特发展模式，并将战略举措落实分解到具体的业务计划，关注品质服务、规模增长及经营创收，定能找到一条向上突围的发展道路。
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