企业基于完成经营任务的实际需要，往往会设置副经理职务。在企业的发展中，经理和副经理的角色贯穿于企业活动的全过程，那么如何科学合理的进行两者的分工，是很多企业家都关注的问题。
企业发展中，管理者角色如何分工？
英文中“副”的含义就是辅佐、代理。在汉语中，根据《现代汉语大词典》的解释“副”的意思主要有两个：居第二位的，辅佐的；担任辅助职务的人。一般而言，经理作为领导核心具有重要的地位和作用，而副经理在决策和决策执行方面也有着重要的影响，副经理具有决策建议权，不同程度的参与决策；在决策执行方面，担负着直接指挥和协调任务，决策能否落到实处，往往取决于副经理。这就涉及到了两者如何进行分工的问题。
经理和副经理的分工方式在企业里是非常重要的，它相当于我们进行团队搭建过程中，如何实现两个人共同搭班子把一项工作做好的角色和定位。一个单位设有经理和副经理，一般不是小团队，应该团队人数较多。从传统的管理定律讲，一个领导可以管8个下属，8个下属下面再管16个，以此类推，这是金字塔型的管理结构。如果部门人数较多，有20个人时，而且要分管不同的部门，这个时候就会设置一个副经理分管工作。
既然是分管工作，就涉及到分工。先讲下分工的定义，有两点：
一经理的角色定位
二团队里面的角色分工方式
首先在一个团队中，经理到底是干什么的，起到什么作用和价值？管理是为了解决问题，确保绩效提升，成本降低，那么这一背景下对经理的能力要求很全面。经理即要懂业务又要懂管理，既要懂技术又要懂人心，还要做日常管理。同样这种要求之下经理的成长相对较慢，好比既让你懂英语，又让你懂法语，还要学西班牙语，最后导致样样通样样稀松的局面。
一般来说一个经理可以带领1、2人或者7、8个下属，但随着管理工作要求越来越多，就需要设置副经理来做他的帮手。传统的帮手有助理之说，比如经理助理这样的角色，只起到信息传达的作用。随着管理的团队人数的增加，需要进行有效的监督检查和分项决策。这时候就需要一个团队，来完成较大的团队工作决策和要求。
管理者是个宏观概念，不是微观概念，它是一个整体实现绩效提升的一个团队管理环节。
那么这个团队作为一个管理者的大角色，它都有哪些角色去做呢？
这里给大家看一下贝尔宾团队角色理论。它给出了管理角色对于管理者都有哪些要求。
图1
如图1可以看出管理者履行职责过程中应该履行角色的职责定位。有关角色，华恒老师在研究各种模型中也得出了两种角色来进行问题分析。
一是横向角色，当经理和副经理相对能力差别不大时。
一般经理和副经理有一定能力差别但不是特别大，分管工作共同完成时，这种情况怎么分工，可以把角色图列出来，它有哪些工作角色，然后把部门经理和副经理分别列在两边，那么有人承担的是改进者加组织者，有人承担的是发明者加顾问者，有人承担的是控制者和生产者，总之他们要把这些管理角色分到具体的人身上，才能把团队带好。这就叫做角色理论，通过角色来把经理和副经理进行分工。
二是纵向角色，当经理和副经理是上下管理关系时，是平常研究中非常好的一个分工方式。
图2
如图2，由上到下分别代表的是高层、中层、基层团队，在日常工作中，高层做方针管理者，中层做目标管理者，基层做任务管理者；在团队建设中，高层做组织与文化建设，中层做组织气氛建设，基层做团队气氛营造者；在资源投入时，高层是资源建设者，中层是资源管理者，基层是资源维护者。通俗来说就是公司缺钱了是高层责任，钱没管好是中层责任，钱丢了是基层责任。当然它都是管理者，如果你的团队并不大时可以进行两者结合，比如高层中层在方针管理时一个负责方针目标，另一个负责执行等。大家看完这个角色图就知道了，当有明确的角色方式之后，并用管理的模型做支撑时我们在分解角色时就不会少，相当于你有一个表可画，你就可以分析出来他哪些角色是欠缺的，不要想当然的认为他自己说什么角色你就给他怎么分工。
因此经理和副经理分工中，利用角色分工模型，从横向和纵向入手。这里给大家补充一个在实践应用中的经验，分工过程时既要考虑科学模型还要考虑个人的特点。要分析经理和副经理的工作能力和水平高低，还包括经理和副经理的性格特点。想要经理做出一些成绩，就要用和其性格互补的人为副经理。孔子说：“君子和而不同”也是强调团队精神下还要有不同的声音。拿海尔的张瑞敏与杨绵绵来说，一个负责策略面与政府的关系，一个负责施行方法。
也有传统分工中规划出经理是负责全面管理，副经理负责具体管理，有的是经理全部，副经理是帮衬，有的是经理负责行政工作，副经理负责其他技术工作，那不管是哪种分工方式，没有绝对对错。但是有一种方式完全错误的，那就是副经理没有明确的角色定位。在实际工作中一些副经理参与决策程度不够，履行责任不到位，唯经理的意图行事，一切按照经理的意志行事。这样就失去了副经理的作用和价值，最容易出现的问题就是经理和副经理重复性分工，工作上下重复。因此最佳分工是分工明确，这样才不会造成人员的浪费。明确角色定位，充分履行职责。
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