一位老板给我提出了这样一个问题：
他有一个业务部门，由一位业务经理主管。
这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。
老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？
我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？
老板说：人品没问题，但个性有问题。
那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。
我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。
但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了。
企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者？
真正的管理者一要“管”，二要“理”。
“管”，意味着管理者学会看大局。
“管”，意味着管理者自己成为大家的榜样；
“管”，意味着和下属打成一片；
“管”，意味着知人善用；
“管”，意味着要学会授权授压；
“管”，意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；
“管”，意味着自己承担自己部门的责任，；
“管”，更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。
通常，“管”的道理还是比较容易理解的。
管理者真正难于做到的是“理”。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难于做到的是“理”，而“理”是什么？
“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；
“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：
管10个人和管1000个人有什么区别？
管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。
而这些需要“理”的事情分别是：
确定要做的事情和目标。
确定组织架构，分而治之。
确定具体的岗位。
确定绩效和激励机制。
确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。
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