彼得·德鲁克（1909 - 2005），现代管理学的开创者，被誉为“现代管理学之父”“管理大师中的大师”。
通过对“管理者”的颠覆性定义，德鲁克清晰地传递了他的观点：个人角色不再受组织层级限制，每个人都可以是管理者，而且所有人都有必要修炼管理者的基本素养。
德鲁克最有影响力的三个理念得到了充分论述，分别是“目标管理”“知识工作者”和“企业社会责任”。
正文
在书中，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，就算是单枪匹马作战，无论职位高低，只要能够做出影响整体绩效和成果的决策，就是管理者。
他的观点是：个人不再受组织层级限制，所有人都有必要修炼管理者的基本素养。
第一个重点内容：知识工作者。
知识工作者，就是生产知识的劳动者，在工作中通过思维性活动，贡献的不是体力，而是智慧。
不担任管理岗位知识工作者也能够做出影响企业整体绩效和成果的决策，员工和管理者之间的界限越来越模糊。
直接价值与间接价值
直接价值是该员工在本职专业工作的技能输出。比如：文字编辑的文案能力，策划人员的活动创意能力，摄像师的拍摄能力等。
间接价值是该员工对于身边的同事，团队，乃至整个组织的影响力。这些影响力包括知识，方法，理念，氛围，价值观等。
知识工作者要认识到“才能并不等于成果”这个概念，突破业绩衡量的局限，从自我管理和组织贡献两个方面进行提升。
在自我管理方面，有人会发现无法掌控自己的时间。时间是知识工作者最稀缺的资源。但是与管理相关的关系协调等工作会挤占很多知识生产的时间，尤其当组织的规模越庞大，岗位越重要，沟通和协调所占用的时间就越多，最终自己能掌控的时间也就越来越有限。
在组织贡献方面，我们有责任把自身的才能转化为企业的产品，然而，如果认为只要和少数相关人员沟通就足够了，并不积极与其他领域的同事分享观点的做法，会让工作效果变得局限。如果一个人的知识无法被组织吸收，那么他在企业中的间接价值就基本等于零。
如何提升知识工作者的管理能力和工作成效？三点重要建议：
首先，了解自身的优势。尝试回答以下问题：我在工作中是如何做事的？我在压力下能否有成效？在什么环境下会做得更好？我的价值观是什么？这是不是我热衷的工作？
可以用回馈分析法，也就是在每次行动之前，先记下对结果的期望，在工作完成后，将实际的结果与预期进行对比。有对比才会有落差，有落差才会有问题，有问题才能调整和改善。经过一段时间的回顾和总结，你的优势和特长就展现出来了。
其次，不要盯着短板。明确了自己的优势是什么之后，要把精力放在与组织目标相联系的，具有较高能力和技能的领域上，并在实践中不断学习和提升专精度。对于企业而言，要通过调整工作岗位、改进工作手段等方式，让每个人充分发挥所长。
最后，也是最重要的一点，注重贡献和责任。对知识工作者而言，贡献和责任就是让自己的知识为组织所用、为他人所用。自己对组织要有主人翁意识。所做出贡献都应该朝向“组织目标”这唯一的靶心。我们不能墨守成规，需要不断产生新的想法。
第二个重点内容：目标管理。
是将企业所有人员的努力凝聚到企业共同的目标上来的一种管理过程。目标管理要求企业将自身的使命和任务都转化为一项项具体的目标，由各级管理者亲自参与本人目标、本部门目标和整体目标的制订，并在工作中实行自我控制，通过个人和部门目标的完成来确保企业整体目标的实现。
目标管理其实是一种自下而上地确定组织目标，并需要管理者通过自我控制来实现目标的管理方式，与计划式管理截然不同，无论是哲学理念、目标制订方式和考核结果的反馈方式都大相径庭。
先从这些管理理论中暗含的哲学理念说起。
计划式管理认为每个人都是组织机器里的一颗螺丝钉，这些人不需要思考，更不需要创新，只要保质保量完成任务就行。这种管理方式基于“人性本恶”的假设，认定人们是喜欢偷懒、不求上进的，所以只能通过压力和严惩的方式驱使他们工作。
目标管理的前提应是“人性本善”，承认每个人都有自己的专业特长，有自我实现的需求，更有自我控制的能力。要想充分发挥每个人的特定优势和知识，上级应该用人所长，与下级形成合作关系，就像是交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系一样。
在比较过哲学理念后，让我们来分析一下目标管理中所涉及的各类目标的制订方式。
首先，管理者的工作目标不应该由上级拍板决定，而应该是管理者本人进行制订。要把每个管理者的努力融合为一股共同的企业发展力量，就需要每个人的目标都能反映出企业需要达到的整体目标，也就是管理者的目标需要向上负责。
因此，组织整体目标的制订过程中也应该有自下而上的环节，如果管理者能够负责任地参与更宏观的目标讨论，协助组织制订出更高层次的目标，那么，在执行过程中他们也会以更加积极的心态去应对和实现这些目标。
其次，该如何确定目标呢？德鲁克认为，目标的确定要同时考虑组织目标、员工成就感和企业社会责任。依据这三个方向，目标的内容可以具体细化为市场营销目标、创新目标、资源目标、生产率目标、社会责任目标等。在认同企业目标的基础上，管理者为自身或自己所在部门设定的目标要清晰、可衡量，并且有完成的期限和责任的具体分配安排。
说完目标管理的哲学理念和目标制订方式，最后来看看目标管理中应该怎样进行绩效考核。
既然目标由管理者自行制订，绩效评估的信息应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。
第一时间将目标实现情况反馈给管理者，让他们自行纠偏，能激励他们追求最好的表现，并制订更高的绩效目标和宏伟愿景。
目标管理的主要贡献在于“用自我控制的管理方式来取代强制式的管理”，再简单点说，目标管理绝对不是一种自上而下的管控手段，而是一种自下而上的共赢理念。
这个德鲁克在上世纪五十年代提出的管理工具，对于当下不少企业而言仍然过于超前，只能将其作为未来的“理想型组织”进行仰望。而这其实就是我们现在所说的OKR。
在企业内部实行目标管理，绝对不是购买一套绩效管理系统就可以实现的，对管理人员的信任和授权、自下而上的目标制订流程、提供自我纠偏的机会三者缺一不可，这也许意味着整个组织文化的转变。
第三个重点概念：企业社会责任。
企业承担社会责任，意味着企业不能将盈利作为唯一目标，还要兼顾对环境、对员工、对消费者和对社会的责任。
“企业是社会的器官”这种表述在本书中反复出现。德鲁克提出，任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，或是实现了某种特殊的社会目的；只有在社会和经济允许的条件下，企业才会存在并发展。因此德鲁克将社会责任目标作为企业目标管理的重要组成部分，他认为这是关系企业生死存亡的维度。
企业应该如何承担社会责任呢？书中提到了三种承担方式，分别是不作恶、赚钱行善和行善赚钱。
我们先来说不作恶，也就是企业不能明知道经营行为对社会有害还去做，这是企业最基础的保守责任。这需要企业在生产经营活动中注意控制或消除不在企业使命范围内的各种社会影响，包括对环境的影响，对健康和人身安全的影响等等。不作恶是企业道德的底线，虽然简单朴实，但在责任与利润产生冲突的时候，并不容易遵守。
第二种方式是“先赚钱后行善”的积极社会责任。德鲁克认为，健康的企业需要与之匹配的健康社会作为支持，所以面对那些与企业主营业务无直接关系的社会问题领域，企业也可以进行投入并建立与之匹配的能力和价值系统，帮助社会变得更健康。
最后一种方式，可以称为行善赚钱，是指企业基于解决社会问题、化解社会矛盾而提出的“创新”，比如开放新技术、新产品或提供新服务等。这是把企业对社会产生的不良影响或者社会中本来存在的问题转化为对本企业有利的机会的过程，这个过程也被称为社会创新。这是德鲁克在社会责任领域的最大贡献，他认为，创新并不只限于技术，社会变革和社会创新至少与技术创新具有同样的重要性。
德鲁克还补充说，企业的社会责任和职权都应该有限度，为了“做对事”，必须要先“做得好”。企业的首要社会责任就是开展经营业务，因为企业正是为了这种职能和贡献才存在的，如果它不能认真负责地执行其职能，就无法做到任何其他事情。忽略了这一点，盲目承担超出其能力范围的责任，或者以承担社会责任为名来谋取利益，才是对社会最大的不负责任。
总结
最后，回顾一下《德鲁克管理思想精要》这本书的主要内容。本书是德鲁克六十年来的作品精选，他最有影响力的三个理论贯穿于整本书，分别是知识工作者、目标管理和企业社会责任。
知识工作者能够做出影响整体绩效和成果的决策，也属于管理者的一种。然而，知识工作者应该认清才能并不等于成果，想要提高效能，就要在了解自己优势的基础上，将精力放在与组织目标相关的、有较高能力和技能的领域。
目标管理是使企业全体成员的努力都凝聚到组织目标上的一种管理方式，要求企业将自身的使命和任务都转化为一项项具体的目标，由各级管理者亲自参与本人目标、本部门目标和整体目标的制订，并在工作中实行自我控制，通过个人和部门目标的完成来确保企业整体目标的实现。与计划式管理不同，目标管理不是一种自上而下的管控手段，而是一种自下而上的共赢理念。
最后，企业承担社会责任，意味着企业不能将盈利作为唯一目标，还要兼顾对环境、对员工、对消费者和对社会的责任。除了“不作恶”的保守责任和“先赚钱后行善”的积极社会责任之外，企业还可以“通过行善来赚钱”，为解决社会问题所进行的社会创新同时也是商业机会。
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