管理最重要的是什么？

4、 社交：社会活动、外部用户和资源交互、员工交互活动。

在他们的研究中，把管理者分为三类：一般的管理者、成功的管理者、有效的管理者。他们把三种管理者的时间在管理的四种工作中耗时比例做了出来，如图：

这项研究给我们提供了一个重要的启示，那就是我们一直以来信奉“晋升以工作绩效为基础”，却被他们颠覆为“社交和沟通对组织内部的升迁有着决定性的作用”。

要深入研究为什么这样总结？社交和沟通工作在成功的管理工作中占有如此高的时间比重。

那就要看一下管理者在团队中起到的作用：领导团队和管理团队的执行力是管理者最大的工作。

考虑和讨论管理者的领导能力和管理团队执行力也许会得到答案。无论是企业的领导者还是管理者要发挥的领导效能统称为领导力，我们把领导力分为5个层级：

第1、 职位带来的约束

就是你的职位让下属因权力而表面隶属服从；

第2、 关系是否融洽带来的拥戴

因为关系融洽、彼此信任带来的拥戴；

第3、 感知到上级的付出而值得拥戴

因为上级的专业，对企业的忠诚，付出奉献精神而拥戴；

第4、 感知到上级对他的帮助、培训而拥戴

因为上级的人格魅力，价值，情感交流而拥戴；

第5、 感知到共同的愿景而拥戴

塑造共同的愿景，使命而拥戴。

从领导的五个层级可以看出需要让团队感知到个人魅力、领导素养、共同目标、奉献精神，都体现在社交和沟通方式中，只是我们需要知道社交的内容和沟通的内容而已。

而团队的执行力来源于：我为什么要干这件事？我怎么干这件事？这件事我能得到什么？这件事遇到的困难怎么解决？我是否认可我的管理者？

排除执行者本身的素质来讨论这五个执行力的来源，我们会发现涉及到的是培训、薪酬收入、共同的目标和愿景、对管理者的认可程度、困难解决等，除了薪酬属于人资板块，其他的都与管理者的沟通和社交方式体现。

深度分析领导者的工作职责，以及管理者的领导职责，团队的执行能力以后，可以清晰的知道：成功的管理者，为什么48%的时间在社交？28%的时间在沟通，只有11%的时间在做人力资源管理，还有13%的时间在传统的管理上。

我们来分析一下弗雷德-卢斯森讲的管理者四种工作：

1、 传统的管理：决策、计划、控制

决策因职位不同决策方向不同，企业的领导者决策的是战略计划，高管决策的是计划，中层管理者决策的是执行的方法，基层管理者带着干。就是说中层管理者在执行中遇到困难的时候要调整方法，克服困难完成结果。

计划因职位不同决策方向不同，领导者做的是战略计划，高管做的是短期执行计划，中层和基层管理者是计划的执行者，是围绕着目标去推进工作。

控制因职务不同内容不同，领导者控制的是战略是否完成?高管控制的是计划有没有完成?中层管理者控制的是计划中的关键核心有没有完成？只有关键核心完成了，过程做好了，结果才能做好。

很多时候，团队的管理者如果管理级别到达不了高层的情况下，因计划是自上而下制定的，是无法进行决策的，只能执行计划。

控制其实就是管控计划的关键核心指标，管理者必须清楚这个工作中的关键指标是什么？以销售为例，就是数据、沟通的专业话术和知识、以及是否勤奋的交互和沟通素质，当这些关键指标做好了，结果自然而然出现。其实又涉及的是沟通，这也就是为什么传统的管理花费的精力很少。

2、 人力资源管理：激励处罚冲突管理人员配置和培训。

激励分为三种情况，第1种是企业的分配机制，是无法调整的，至少短期内不能调整，因此只是提醒大家干了以后能得到多少，第2种激励是晋升的激励，干完目标以后能晋升什么？第3种激励是语言和团队内部的表彰激励。

处罚非常简单，就是违反公司文化和制度，不按计划执行没有结果的处罚，这是固定的。需要处罚时再采取处罚。

冲突管理无非就是团队在执行过程中出现的冲突问题，在和谐的团队中冲突一般不会出现。

人员配置就是在执行过程中人员怎么分配，分工的问题，在组织设计的时候，这个版块工作已经完成，无非就是新老人员的交替。

培训是入职时必须要做的事情，否则就不知道怎么干，培训过关了，中间无非就是复盘和优秀技能的普及。

这样一看，大家就知道为什么管理在这个版块占有的时间非常少，原因是很多工作是管理者更改不了的，是整个公司固定的模式，正常工作就可以了，培训等很多工作都是在计划之前就做好的，晋升是结果出现以后才做好的，所以这个板块在计划管理中占有的时间比例很小，也就是这个原因。而激励这个板块，沟通就可以做到，因为分配制度是管理者无法更改的，只有最高领导可以，所以花的时间很少。

当了解这两个板块以后，其实大家就应该明白管理最主要的工作就是这两个板块，但是这两个板块的落实是通过沟通和社交完成的，无论是执行力、计划的执行落实、企业愿景、目标、领导力的呈现，都是通过沟通和社交，而我们把这个工作称之为人际关系。

一言以蔽之，管理中最重要的就是传统的管理加人力资源管理，而这两个工作是通过沟通和社交完成的，因此他们把沟通和社交占比的时间如此之大，我们也就清楚了，而沟通和社交能力统称人际关系。

一个人际关系不和谐的管理者是做不好工作的，因为内部不能调动员工的热情和积极性，外部不能调动资源（外部不仅是企业外部，企业内两个不同的团队也是内外），怎么可能把事情做好呢？连和谐的关系都没有，连让团队认可的能力都没有，甚至在交往过程中都无法让团队内部和外部资源认可自己的品质、素质、使命感、目标、个人素养、奉献精神、善意、帮助、真诚等，这怎么可能管理好一个团队呢？这怎么可能调动所有资源呢？

任何一个工作在团队中都不是孤立的，都需要多部门的协作。这里边更要提醒，作为企业的创始人和高层管理者，更需要这个能力，否则更做不好，因为中层管理者，需要的是团队内的和谐关系，高层管理者不光要有团队的和谐，还要有外部资源的和谐。

再看一看另外两个部分沟通和社交的内容。

三、沟通：交换日常信息、处理工作信息

沟通主要有两个工作：一个是交换日常工作信息和处理工作中出现的问题。他需要沟通的是关键指标，有没有按时完成？以及工作中出现的问题怎样去处理？这非常简单，但是为什么沟通却占有如此大的时间比重，原因是还有隐形的沟通：

1、 情绪的沟通；2、问题的沟通；3、困难的沟通3、协作的沟通3、个人层次提升的沟通4、专业知识缺失的沟通；4、人生规划的沟通；5、工作收入的沟通；6、工作鼓励的沟通；7、工作规划及晋升的沟通；8、心态沟通；9、企业愿景和目标激励等沟通，只有表面的两个工作沟通完成，同时隐形的沟通完成，才能顺畅的把工作完成。

四、社交：社会活动、外部用户、资源交互、员工交互活动

高层管理者需要参加更多的社会活动和外部交往给企业做权威论证和外部资源的交互，中层管理者就是内部员工的交互这，种交互指的是情感的交互，让彼此认可，彼此成为朋友；情绪的交互，让彼此认同，理解；心态交互，让彼此统一价值观，目标；兴趣的交互，建立一个共同的兴趣爱好；困难的交互，彼此给予帮助，不只是这么多方面，还有更多，都需要在交互中呈现个人魅力、个人的奉献精神、彼此依赖的情感寄托、真诚的情谊，互相帮助等。

用一句话来总结沟通和社交：人格情感上认同和依赖而舍不得；专业知识的帮助和提升离不开！

需要在情感上，让团队内外无法割舍，在专业上，让彼此离不开，这样才能起到沟通和社交交互的深度作用。

有些管理者因为个人喜好，个人性格甚至个性不愿意与人深度交流，深度沟通和交互，仅限于工作中的沟通和交流，是无法取得彼此的情感、价值、目标认同和情感依托的，那就没有凝聚力和团队荣辱感，目标是无法完成的。

当我们深度探讨管理者要做什么的时候，我们发现传统的管理和人力资源管理占用的时间比重很小，而沟通和社交等把人际关系却很多，放在管理中最重要的位置和最重要的考量。

所有管理者无论是基层管理者，中层管理者还是高层管理者，都应该思考自己的人际关系怎样才能做到和谐、认可、交互、依附，才能拥有凝聚力和团队荣辱感，这样才能调动团队内外资源完成工作目标。

所有管理者都应该把沟通和社交的人际关系放在团队管理的第一职能！