涉及到钱的事儿，都没有小事儿，包括给员工加薪。
员工加薪后，工作更积极，为企业创造了更多利润，这是人企双赢；但加薪了，人却走了，这叫无效加薪。
埋头先做个自我检查，发现薪酬体系健全公正，加薪幅度合理合法，比例结构完美均衡……那么问题出哪了？
薪酬失衡
往往都在细处
薪酬管理制度总体是相对公平的，不代表在实施过程中是完全公平的，一般会出现以下几种失衡的问题：
从员工本身讲，需要考量是否足够优秀，是否与岗位匹配，是否还有发展潜力；
从人才市场角度讲，同价位是否还能招到更合适的人才；
从公司发展角度讲，员工是否跟得上公司目标，公司是否还能给员工发展空间；
从加薪幅度来讲，上调多少合适，上调的幅度真的能激励员工吗……
如果加薪前，这些问题没思考清楚，加薪一事没落实到真正的人才身上，那么势必就会引起员工之间、人企之间的矛盾。
凡是涉及审核，必定会参杂审核者的主观意见，绩效考核、加薪审核不外如是。如果作为审核一环的管理者因一己之见偏离客观标准，就会造成审核的不公平。因此对于利用加薪对员工进行打击的管理者，一经查实，必须严肃处理，才能避免因管理者主观意愿引起的失衡。
最典型的是职能部门和业务部门之间，最容易出现薪酬分配的相对不公平。虽然因为作用不同，业务部门收入高属于正常现象，但要想避免部门之间因薪酬问题引起的矛盾，也要适当给予职能部门相应“补偿”，例如发年节红包、允许带薪休假等。
如果即便加薪后，员工薪资还是低于外部市场薪酬的平均水平，与同行业、同地区、类似岗位的外部人员相比有所差距，那么势必会引起内部员工的不满。因此即便内部薪酬制度很完美，放到外部没有竞争力也是激励不到人才的。
薪酬管理制度
不能只公正不透明
薪酬管理制度就像影视剧，叫好不叫座是不行的，不能只有管理者认同，而员工却不买账。员工对加薪不满意，从企业角度来讲一般存在两个原因，一是制度确实不公平，二是薪酬管理制度透明度不够，引起了员工的误解，错认为制度不公平。
因此要想加薪取得效果，加薪前后都要“取信”于员工。
在对员工培训或沟通之前，人事部首先要和部门管理者确定好加薪人员、幅度和流程，必要时需要员工的直属领导一起参加薪资方面的培训。
培训目的在于比照企业薪酬管理制度、员工的绩效考核结果等依据，帮助员工厘清加薪的原因，让员工认清加薪合理性的同时，加深对薪酬管理制度的认知，明晰企业发展目标和对员工的工作要求。
培训时需要注意的是，不要对员工之间的业绩、能力等方面做比较，以防引起员工之间的矛盾。
一方面让员工参与加薪的讨论，给予提出疑问和建议的机会，并及时做出解答和回应；另一方面在协商时，让有经验的管理者或员工的直属领导参与其中，作为调解方配合人事部的工作，帮忙做员工的思想工作。尽量要将可能会出现的矛盾和问题解决在事前。
一般加薪的流程是：员工提交加薪的申请表给部门审核，部门负责人签署审核意见后，移交公司审核，并根据加薪标准的相关依据对部门审核进行监督检查。加薪申请通过的次月，由财务依据加薪审核表结果计算发放薪资。
为了明确薪酬管理制度的可信度，需要确保流程准确无误，每一步都清晰可查，员工知情到位，最后由公司总经理审批、公示后再实行。
在审核过程中和加薪实行后，还要处理好员工的申诉和异议。对于不满加薪幅度的员工，要有理有据的为其解释原因，是绩效不达标、能力不足还是企业目前经营困难，针对性的为员工提出改善建议或弥补方案，削减其加薪理由和欲望，可邀请其直属领导参与调和，增强说服力。
如果员工是不满加薪后，与其他同事的薪酬差距，除了为其解释原因，还要严肃告诫员工的行为已经违反薪酬保密的规定。
做好加薪预案
考虑好后续人才储备
有时加薪引起人事变动，并非一定是薪酬管理制度有问题。给一部分人加薪势必会影响到整个组织，难免会引起一些员工的心理不平衡。而且部分员工经由加薪一事后，除了心理状态变化，对自己在公司的定位、职业规划等都会产生新的想法。
因此当我们通过全面分析决定不为某些员工加薪的时候，或通过薪酬调查发现员工对现状不满时，就要考虑到可能会出现的员工变动，做好该岗位后续人才的储备。
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