传统企业的末日真的到了吗？

企业做大做强的“干法”全变了

　　做企业难，做传统企业难，做中国的传统企业更难，做互联网时代的传统企业难上加难。海尔、苏宁在中国都是响当当的成功企业，一直以来都是产业界翘楚，如何今天成了被警示的对象？尽管作者更多从悲观角度对这些优秀企业在互联网时代的表现进行了点评，但我想作者是善意的，也希望提醒更多人的思考。

　　其实，我作为一家传统企业的创始人也有着同样的困惑：互联网时代的今天，我们的明天还在吗？在过去长达数百年的历史长河中，传统企业以先进技术、高品质产品、优质的服务、知名的品牌、不断优化的管理、高超的资本运作手段基本上就可以立于不败之地，不断做大、做强，成为百年老店。

　　可今天似乎这些都不是最重要的了，因为互联网使技术、信息可能无限透明，技术获取方式更加容易、溢价空间更加有限，商业模式可在瞬间遭到复制，一个百亿美金价值的品牌也可以毁于旦夕。三年的小米认为打败三十年的格力不在话下。传统企业的末日真的到了吗？未来不需要传统企业了吗？都不是，也都是。

　　传统企业必须勇敢面对互联网的冲击，用互联网思维对技术、生产、营销、服务、内控等进行再造，适应它、驾驭它。传统企业在互联网时代的劣势是惯性造成的改造障碍，优势是已有门槛不是谁都可以逾越。所以优秀的传统企业利用好互联网会变得卓越，同时一定会有一批传统企业会在互联网时代被淘汰。

　　海尔苏宁的互联网化正在走弯路？

　　互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。张瑞敏先生讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”。在更早的20年前，李健熙先生以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。

　　在互联网成为热点之后，几乎所有企业的转型又都与互联网相关。海尔、苏宁都是具有代表性的传统企业，分析他们的成败得失，能对更多企业有借鉴价值。在我看来，这两家企业战略转型各不相同，但都处在混沌期，还看不到“从优秀走向卓越”的明显迹象。所以，我们更多地从战略角度来谈一些反思。

　　战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等都是从属命题，是第二位的。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。所谓变革，不过是顺应战略的变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。这两家企业的战略思考显然有所差异。

张瑞敏的“赌性”在哪？

　　海尔更具有思想上的前瞻性，但其思考是脱离组织现实的，或者说是脱离海尔现实的。

　　不是以成败论英雄，但业绩的对比能够让我们直面问题：海尔虽然白电市场份额全球第一，但在品牌影响力上，空调让位给格力、冰箱逊于西门子；从净利润和市值上看，海尔A股、H股两家上市公司合在一起甚至还不如格力一家。

　　如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年（2005年-2012年）的成长速度更显缓慢。而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织……但海尔的战略是什么？

　　在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化（1984年-1991年）、有限多元化（1991年-1998年）、国际化（1998年-2005年），而在2005年之后，我们看不到海尔的前进方向，除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略。如果这样以为，则明显误读了海尔，也低估了张瑞敏先生的睿智。我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》，发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。

　　张瑞敏先生强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。

　　这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。这意味着，企业把创新责任及内部资源分散到个体。那企业本身的意义就没有了，我们说企业的整体价值是任正非先生所讲的，能够采用压强原则，迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。这种创新是整体上的，是系统性的激活，而不是各自为战的。

　　企业的创新，首先不是依靠个体的活力，而是靠整体的资源有效配置。而且这种配置资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。

　　所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体生产，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前再向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。

　　美国的企业更是如此。很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子（全球化、信息化、6西格玛、增值服务）推动起来的。其实，在这前面，GE是以企业整体的方式做产业选择，应该进入或退出哪些领域，以何种方式进入或退出。

　　这是企业的价值所在。它能超越个体，在整体上配置资源到成败的关键环节上，形成突破，形成新的价值创造能力，进而奠定企业的存在基础。从这个意义上讲，企业家都是有“赌性”的，企业家精神就体现在这个地方。也许在这个过程中企业会倒闭，因为资源配置上去，但没有成功。但只要企业是围绕这个方向去做的，总有接盘的人。

　　张瑞敏先生的理念或许是太超前而不适应企业现实。海尔所提倡的“倒三角”组织，相当于把底端个体作为决策的主体，让他们同时承担企业的现实生存压力与未来发展机会，这往往会导致只能先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。

张近东能“随顾客而变”吗？

　　苏宁的成长历来是机会导向的。依托于中国商业领域的变革——综合分销体系代替垂直分销体系，苏宁和国美在家电分销领域形成分据格局。国美以黑电起家，苏宁则抓住了白电的机会。而后就是在市场整体成长背景下，拼命开店，与国美争领先位置，并最终获胜。

　　苏宁是绝对的竞争导向，永远是一幅敢打敢拼、你死我活之势。客观地说，这是苏宁赖以成功的基因，但也埋下了失败的种子。竞争导向的企业，生存能力极强，在自然增长的市场环境中跑得更快，但往往因为欠缺顾客导向而看不到市场的转折，非常容易失去创新与转型的机会。

　　苏宁的互联网之殇，原因在此。眼中只有国美、百思买这些竞争对手，而忽视了“随顾客而变”。而且，苏宁的惯性实在太过强大。始于2010年的互联网转型，苏宁也不是围绕顾客体验而改变，而是围绕京东砍砍杀杀。苏宁还是那个苏宁，只不过竞争对手从国美变成了京东。2012年的苏京价格战即是个缩影。

　　2010-2012年，苏宁的互联网转型之路，走走停停，缺少实质性推进。看起来是没有找到清晰的战略路径，而非对战略方向犹豫不决。彼时苏宁的互联网战略是模仿早期电商模式，线上与线下割裂，导致电商与商店的自相冲突，双线受挫。这个过程是企业转型初期的常见现象：新业务没有发展成型，看不到现实利益，也看不到未来价值，而老业务直接受损。

　　很多企业在这个时候都停止转型，走了回头路，回到“等死”的状态。另一些企业退回到老业务，又不甘心，再次转型，又失败退回……如此犹犹豫豫，反反复复，折腾到死。苏宁的转型决心是值得学习的。尽管他们没有找到切实的路径，但仍然坚持方向，不断探索，只是策略性放弃大举冒进，转为缓慢推进而已。

　　2013年的苏宁颇有韬光养晦之态。只是不知道是苏宁真的改变了，还是京东冷静下来不与其“争一时之短长”了。无论如何，苏宁的互联网转型产生了实效，市值大幅回升体现了资本市场的认可。

　　但客观地说，苏宁的变革之路仅仅是从底部抬头，还远未真正走出新战略格局来。一体两翼的O2O模式，在价格上解决了线上线下的冲突，但并没有形成围绕顾客生活方式的新商业模式和顾客体验，“店商+电商+零售服务商”的所谓云商模式也更像一个概念上的大杂烩，还没有形成内在的一体化模式，看不到“1+1+1>3”的效应。

　　苏宁的变革确实进入了深水区。他们需要加强的不是对互联网的理解，而是对互联网时代的顾客生活方式的理解。具体地说，苏宁需要减少竞争思维，增加顾客思维。这一点上，苏宁要学习万达，围绕顾客生活方式进行转型，而不是围绕互联网转型，互联网只是部分地改变了顾客生活方式而已。

　　只是，这个时期，张近东先生提出“改革进入深水区、6个月要见实效”的命令，容易起反作用。苏宁是发展新的商业模式，变革的要求是不清晰的，追求见实效的速度反倒有碍从容地推进战略。

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