极简领导力

领导力要求：少即是多

首先，提个问题：你能背出你们公司领导力要求有哪几项吗？

为了提升管理团队的领导力，很多公司都搭建了领导力素质模型（胜任力模型）。但大部分领导力模型能力项繁多，我统计了19家名企领导力素质模型，平均有7个素质要求，甚至有的超过10个素质要求。

不得不说，我们很多时候对领导力的要求过于苛刻，恨不得把能想到的领导力要求都往领导者身上加。然而，领导者也不是完人，先别说领导力素质模型如何落地，能让人记住都不容易。一个让人记不住的领导力素质模型，作用可想而知。

在各大企业的领导力要求（素质模型）中，让我印象比较深刻的是腾讯和某超级独角兽的，它们都用极简的方式，很好地诠释了领导力的核心。

某独角兽领导力素质模型：

三能模型

信息来源：该公司官网

腾讯顺应互联网下半场，2019年对领导力模型进行了刷新和升级：

腾讯新帝企鹅领导力模型（“All In模型”）

信息来源：根据网络资料整理

非常有意思，你会惊喜的发现，此独角兽和腾讯领导力素质模型惊人的相似：

l能辩vs洞察：需要有自己的思考和洞见，科学决策，引领方向

l能燃vs点燃：能够点燃、感召和赋能他人

l能为vs突破：结果导向，最终实现突破，有所为

它们的内在逻辑和阿里巴巴的“一张图、一颗心、一场仗”也是相通的——想清楚团队目标，描绘和共识一张图，彼此想到一块；凝聚和点燃团队，彼此在心在一起；抱团攻坚，实现突破，取得仗的胜利。

所以，你会发现，大道至简，挖掘到最后，底层核心内核都是相通的。而且，“少即是多”，抓住最核心的，让够让领导者记住，并以此不断打磨自己、牵引自己的，才是真正有价值的。

一个人一般能比较容易记住的，往往不超过3点。超过3点，如果没有什么特别的规律，一般很难让人记住。而领导力的要求，它的价值不仅仅应用在人才选拔上，也是对领导者是非常重要的牵引。而一旦数量过多，就失去了它的意义。不上脑，记不住，内心就不会有这个要求。一个好的素质模型很重要的一点，就是能让管理者打包带走，记得住。

重新认识领导力

那么，领导力的内核究竟是什么，简化到最后剩下的是什么？

听过很多版本的领导力定义，五花八门，但能让人记得的不多。最让我印象深刻是James Kouzes &Barry Posner对领导力的定义：“领导力就是动员他人，为了共同目标而努力奋斗的艺术”。

非常简单的定义，说得更直白些，就是动员他人一起达到共同目标的能力。两个基础元素——他人和目标，作用的对象是他人，这是领导的前提；而共同的目标是要达成的结果。这其中的过程，就是“动员”，让大家为了“共同目标而努力奋斗”。

结合这个定义和腾讯、某独角兽等领导力素质模型的分析，其实你会发现，“领导力”这三个字就很好的诠释了它的内涵，告诉了我们应该怎么做一个好的领导者的三大核心要求——“领”是引领，“导”是辅导，“力”是激励。

l“领”是引领，提升愿力。领导者是旗手，是舵手，既能在黑暗中点亮一盏明灯，描绘愿景，又能制定明确目标，为团队树立信念，指明方向。

l“导”是辅导，提升能力。领导者应该是一个教练，培养好的选手，赋能团队，打造团队能力。

l“力”，是激励，提升动力。奖励认可，点燃员工，提升员工动力。

领导力，这三个字就牵引。通过引领、辅导和激励三板斧，提升团队成员的愿力、动力和能力。

愿力（领）——引领团队方向

领导者首先要给团队回答Why（为什么）和Where（去往哪里）的两个问题。Why对应的是使命和愿景，如果一个团队成员没有看到它的使命和愿景，员工的注意力就会更多停留在物质上。Where对应的是方向和目标，没有目标员工就会容易无所事事，“踢一脚，滚一下”。

使命和愿景：描绘未来美好蓝图

一个成功的团队/组织，一定需要有一个向上而又向善的愿景。愿景是成功时的样子，这个蓝图是令人向往的美好的，但又不能是画大饼。要让员工感受到这是可行的，跟我有关。所以，不能是放之四海而皆准的空洞口号，而是符合自己组织独特气质和实际的眺望，是一个可预见的未来——期盼和挑战并存。

我们刚服务了深圳一家从事渔具等户外品牌的跨境电商大卖，我们组织公司核心管理者，一起共创了公司的愿景——成为全球户外运动引领者，共筑地球“心”守护。通过战略共创的方式，大家一起创想和共识，燃起了心中的激情。这个愿景之所以让大家很兴奋，一方面它是向上的，要成功全球户外运动的引领者，打造令人骄傲的中国品牌；更是向善的，倡导绿色环保的理念，一起用心守护地球。

方向和目标：明确清晰的方向和目标

领导者管的重心应该是方向和目标，管结果，而不是过程。领导者要敢于拍板和决策，给团队一个清晰明确的方向，不能让团队感到迷茫。

目标不能大而空，而是清晰、聚焦、可执行的，团队相信并愿为之而努力。所以，最好有清晰目标的同时，配备行动策略。如果想要员工对目标更有承诺感，可以和团队一起讨论，共同制定，这样也可以更好明确对团队成员的预期。

现在流行的OKR，就是一个很好的团队目标管理工具，团队共创，并定期复盘。某跨境电商公司进行战略解码之后，就是采用OKR的形式，从CEO到员工，自上而下采用逐层分解OKR。OKR一个非常大的好处是，让团队不断的思考，目标是什么？围绕目标相应的产出是什么？以终为始，道路千万条，激发一切可能性。

能力（导）——赋能团队能力

个人贡献者到领导者，最大的区别在于个人和众人的区别。管理者的一个重要使命是将个人能力转化为团队能力，提高人才密度，打造卓越团队。而这除了不断劣汰招聘优秀人才之外，需要持续赋能团队。

以身作则：为员工树立楷模

以身作则的力量是无穷的，领导者一定是身先士卒，率先垂范的。喋喋说教，不如言传身教，既要有言传更要有身教。身体力行地去示范，这种带头模范的力量永远比口头说说而已大。需要注意的是：示范重要的不是示范结果，而是示范过程，包括这其中的能力、方法、技巧、行为，让员工可以效仿。

辅导和反馈：帮助员工能力提升

谷歌氧气计划（管理行为要求）第一条就是“成为一名好教练”。不要怕教会徒弟饿死师傅，员工不成长，团队永远是低水平运作，而领导者只是一个鸡头。所以，多一些及时的指导和建议，多一些复盘和反馈，少一些批评和指责。

为了减少三分钟热度，一个确保落地的好方法是——制定成长卡，每个成员一张，定期（1个月或2个月）拿着卡片找你一对一沟通，给它一些成长和发展的建议。

动力（力）——提升团队动力

一辆车，能跑120公里/小时，也可以30公里/小时，全看你给它加多大的油。人也是一样，可以每天精神百倍，也可以摸鱼混日子，这取决于领导者有没有点燃员工，点燃团队。

期待和授权：面向未来的信任

回想一下我们自身过往的成长和发展历程，他人的期待往往是一个重要的力量源泉。可能有来自父母的期待、老师的期待、另外一半的期待，甚至是社会的期待。同样的，领导力者向员工传递合理的高预期，愿意相信他们的主动性，愿意相信他们会成功。员工收到这份期待，往往会小心呵护，不用辜负。

然后授权给他们。授权传递的是信任，以终为始看好目标和标准，过程中放手让他们去过。这种权力和自由，会让员工更自在也更具动力。

这份预期和信任，还有充分的授权，能极大的调动员工的内驱力，让他们像自动泊一样往前走。不信任员工，不会授权，到头来累死的是自己。

奖励和认可：及时激励当下

激励看似简单，其实做得好的不多。最近遇到两家公司的老板，都在激励上做得不尽人意：

A公司老板，销售出身，雷厉风行，要求苛刻，达不成目标就扣钱，但达成没有奖励。

B公司老板，理工男出身，每天不苟言笑，要求严格，很少见他表扬员工，员工都敬而远之，怕他。但其实怀着一个慈母心，年底总忍不住给大家加奖金。

前者只罚不奖，缺乏正面激励；后者缺乏及时的认可，让员工受挫。

每个人对激励和认可，都是像吃饭喝水一样自然的需求。激励的手段有很多，物质的、非物质的都可以，物质的薪酬、奖金、小礼品，非物质的表扬、晋升、荣誉等等，重要的是激励要有针对性，给到员工想要的。另外，平时针对工作绩效，发自内心及时给一些表扬和认可，这门槛很低，效果却很大，对于团队士气，很重要的一招是及时庆祝胜利，每个小胜利，都值得喝彩。

领导力要求，不在多。极简“领导力”，只需记住引领、辅导、激励，不断提升团队愿力、能力和动力，打造卓越团队。

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