干项目，还是要有大型项目的管理经验，这是萧遥来到新项目的切身体会。
之前自己做项目经理的那个项目，总造价才1.5个亿，4栋楼，还都是低层，技术含量不高，说是说麻雀虽小五脏俱全，但实际上大项目和小项目的管理模式完全不一样的。
之前那个项目，总共才4栋楼，基本上没有二次转包了，都是总包直接对班组，中间没有劳务插一杆子，指令的传达和执行都非常到位。
而且项目很小的时候，管理思维相对就清晰很多，总共就那么大地方那么点东西，人机料法环，技术商务生产，整个现场都能看得到，基本上不会有什么遗漏，就算有，也可以很快弥补起来，毕竟项目小嘛。
技术、施工、商务、资料等方面的策划和执行都相对简单很多，心里面有底，给到班组的指令就很明确，做起事情来就顺利。
但是大型项目就不一样，给你10栋楼，你怎么管？没点思路是万万不行的。
首先劳务用工方面，要么是找个大的劳务老板，要么是自己多找几个班组，因为一般的小班组是没有这么多人也没有这个能力的，单从工人工资这块来说，基本上进场施工，小包工头最少也要垫付两个月的工人工资，才玩得转，一分钱都不带，全等着总包那边代发工人工资是行不通的。
因为总包那边也是等业主的进度款，1月份的产值，1月底2月初申报，走完申报流程下来到2月中下旬了，然后开票、收款、项目再向公司财务请款、再发放，基本到3月底了，这还是很理想的状况，一旦中间有什么环节出了问题，你起码推到4月份去了。
所以劳务用工方面，要么找个大劳务过来顶，要么多找几个小班组小包工头来顶，缺点也很明显：第一种，总包和班组中间加了个大劳务，给钱不及时的话，大劳务一声令下，工地就得停工；第二种，管理人员的压力剧增，要面对那么多班组，个个都要面对面取管理，那就是大保姆带一群娃了。
这还只是劳务，还有大大小小的专业分包和材料供应，肯定比小项目要多得多，需要投入的精力也更多。
就从施工进度来说，进入流水作业以后，工人那么多，每天都要打灰，钢筋和混凝土这两种大宗材料，只有一个供应商是肯定不行的，毕竟，材料款嘛，向来都是欠的，哪个工地不欠搅拌站几百万啊？
你只有一家供应商，万一欠得多了一点，进度款又出问题，人家停供了，你还要不要往下做？
还有商务、技术、施工、安全等各方面的管理思路，虽然下面都有部门经理，但作为项目经理，起码的思路总要有吧，不然怎么跟各路牛鬼蛇神打交道啊？
所以，在萧遥看来，小项目适合新人去积累经验和业绩，通过几个小项目，把基本功练好练扎实，有了一定的管理经验以后再上强度，去大型项目。
真正想要提高管理能力和视野格局，还是得去大项目，在纷繁复杂的战场上找到那根穿过所有针头的线，捋顺畅，这才是本事。
从小项目换到大项目，萧遥也不知道自己这算不算是翻过了一座山，也不知道还要翻过多少座山才能看到自己想看到的风景。
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