导读
贝佐斯说：“我们要反抗熵。”
薛定谔说：“生命以负熵为生。”
彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。”
爱丁顿爵士也曾说：“我认为，熵增原则是自然界所有定律中至高无上的。”
商业教练沈海涛说：“构建开放的创意系统对抗熵。”
面对这个宇宙不可逆定律，商界传奇人物们思考出了他们的对策：任正非用了“流量思维”、乔布斯发明了“战略思维”，贝佐斯创造了“不变思维”。
｜01｜
熵增定律是什么？
“熵”的通俗理解就是“混乱程度”。简单的说熵是衡量我们这个世界中事物混乱程度的一个指标。
1854年，德国人克劳修斯，首次提出了熵增定律——在一个封闭的系统内，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。
熵增定律是最绝望的物理定律，只因人类所处的宇宙也是一个封闭的系统，而封闭系统逃不开熵增的命运，最终会慢慢达到熵的最大值，出现物理学上的热寂，变得与沙漠无异。
｜02｜
熵增定律的反映
对于人类而言，人在衰老过程中，身体组织细胞功能会退化，思维逐渐固化等现象是典型的生命“熵增”的结果，它包括生理方面和心理方面。
从企业管理角度来讲，随着公司规模逐渐增大，组织架构会逐渐臃肿，员工会变得官僚化、懒散，整体工作效率和创新意识会降低，因为“工作上的自我管理”对于每个人来说都是熵减行为，比「放弃自我约束，任由懒散」来得痛苦。
这是“熵增”的本质，是熵的混沌程度增加，导致的生命或组织功能减弱失效，也是宇宙的终极演化规律。
｜03｜
成功的企业一直在对抗熵
（1）任正非用「流量思维」代替「存量思维」。
任正非深知对抗熵的必要性，他认为华为存在的每一天，都必须对抗熵增。
他在实践上也直接反映了这点：
他将大量资金投入在华为独创技术研发上，研发投入占总收入的比例远超阿里和腾讯的研发投入总和，达到了近16％，其金额超过900亿元，在过去10年里累积砸入2400亿人民币的研发金额取得多项专利证书，连续多年占据全球专利申请第一名。
更从1997年起，华为就陆续积极引进国外管理经验，包含IBM、埃森哲、波士顿咨询等，使得华为内部系统持续不断，从管理方式创新、组织结构创新、工作流程改革等方面不断进步，为华为日后成为一家全球化企业打好了坚实的基础。
用外入流量不断加入华为这个内部系统，任正非用「流量思维」代替「存量思维」。
（2）贝佐斯的「不变思维」对抗熵。
在这个变幻莫测的世界里，什么是“不变的”？
亚马逊创始人贝佐斯在其他企业家在担心自己的商业模式会被新兴事物的崛起而迅速颠覆的时候，他在思考“未来十年，什么是不变的？”，并总结了三条在日后改变亚马逊命运的的用户需求点。
第一：无限选择
第二：最低价格
第三：快速配送
根据这三点在未来十年内用户变化的需求，贝佐斯坚定抛弃了短期利益，引进第三方卖家进驻亚马逊，只为实现客户可以在亚马逊上买到品质更好的商品。
即使这个业务对于亚马逊原本的收入冲击力极大，但贝佐斯将客户的利益视为企业的利益，毅然决然实施了并取得了成功。
贝佐斯在2021年辞职的邮件中写到“不断创新，不要因为最初的想法看起来太疯狂就感到绝望。记得开拓眼界，让好奇心成为你的指南针。”
虽然他寻求的是“不变”，但也用“不变”不断去创新，应对了“千变万化”。
这就是贝佐斯用「不变思维」去对抗熵的方式。
｜04｜
企业家，你如何抵抗熵？
1、灰度管理+容错机制
企业内部也逃不过熵增定律，所以作为企业家，务必从管理上入手，降低熵增的速度。
清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个管理者，需要保持自己观点的同时倾听别人的观点，给员工足够的积极性，并进行平行的交流、妥协，这是灰度管理需要的一种能力。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，当下的清晰方向有时效性，是随时间与空间而变的，只因企业内部和外界都在不断进行熵增。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
2、小团队“赋能”
韩都衣舍是济南的一家线上服装销售的企业，它通过给组织赋能，大大提高了公司的创新力和经营业绩。与传统管理结构不同，韩都衣舍采用倒三角管理结构，让员工和市场直接接触，同时分散决策，把决策力从老板身上转移到员工身上。
韩都衣舍以产品小组为核心的模式，让每个部门都围绕产品小组服务。
韩都衣舍这种小团队，就像军队里的特种部队，任务清晰，作战灵活高效，是应对复杂多变的市场环境的有效策略。
随着公司业务扩大，团队扩张，过大的团队会限制优秀个体发挥，导致创新停滞，在繁杂的走流程中创意就会流失，被组织框架直接扼杀在摇篮里。
在庞大的公司体系中，保持多个小团队管理，做到团队“创新”和“简化”。
俗语说：“知人善用，方能人尽其才”。一般小团队数量控制在10人左右，公司在遇到突发情况时候，就能凭借每个成员特点及时根据市场和用户进行调整，就能拥有高度适应力，更有利于进行团队信任度和默契感培养，达成共识并一同前进。
3、构建开放系统，增加流动
从外界给系统内部注入新的能量。公司内部是封闭的，抵抗熵增最好的办法就是将内部与外部结合。按交换对象分主要有两种，一种是公司与客户端，一种是公司与供应端。
供应端是指人才的招聘、自由现金流的使用都属于这一类开放系统，反抗熵增的管理方式。
客户端主要是与市场、客户的开放合作，如客户需求的调研，与客户的合作开发等这都是增加公司与客户的“流动”。
我们常常说的“以客户为中心”其实就是一种向客户的开放系统，反抗组织熵增的方式。
企业容易倦怠，应从舒适区走向学习区。中间一圈的“学习区”，是那些对员工来说有一定挑战，因而感到不适，但是不至于太难受的工作、学习、思考。保持不断学习的状态，多进行市场调研，参观同行优秀企业，不断与自身相对比，跳出熵增最大的舒适区，保持学习的状态，也是属于开放的系统。
既然熵增是宇宙不可逆定律，企业家们能做的是尽力减缓熵增过程。
以上仅为方法论，企业家们不断思考，找寻真正适合自身企业的方式来抵抗熵增，不断地进行自我颠覆，不在舒适区停滞，远离平衡态。
大家好，我是沈海涛，拥有二十余年投融资操盘经验、百余家企业资本运营的实战商业教练。想要了解企业成长背后的逻辑、财富增长的故事、操盘的真实案例、传统企业如何转型升级？关注我，为大家剖析企业基因，解读商业密码。
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