人的思维方式会决定每个人的生活质量、精神状态，同一件事情不同思维的人的处理方式可能会完全不同。
在1920年，瑞士著名心理学家卡尔·荣格提出了人格理论，并强调人类有许多原型的本能，而这些不同的本能可以用“感觉，直觉，思考，情感”这四个心理学功能分类。
后来，Myers-Briggs人格理论用我们的思维方式将我们分为内向类型和外向类型的个体。
荣格将这些想法和概念称作原始意象，而这些原始意象是我们天生的，一般来说，性格特质通常在儿童时期就开始显现，并不来自于我们的经验，但个人经验也可以激励它们。
美国心理学家杰罗姆·凯根（(Jerome Kagan）做过一项实验，让462名婴儿单独接触一些新鲜的东西，例如，从没见过的玩偶或是新的画面和声音。
观察发现，有的婴儿会表现的非常平静，有的婴儿会表现的激动不安。
这个实验之后，杰罗姆·凯根对这些孩子进行了长达十几年的追踪研究，他发现那些小时候表现平静的婴儿，在成年后的性格还是会十分安静。所以，他的研究结论是：性格是与生俱来的天赋。
内向者的思考大多是一种“反省”
这通过“回忆”进行的，是对回忆的重新组合或者操作。这里的关键是“回忆”。内向者还会通过对过去的回忆，总结归纳出规律，并且预测未来。
他们富于内省，除了亲朋好友之外，对一般人缄默冷淡，不喜欢刺激，喜欢有序的生活方式。
外向者的思考大多是一种“应付”
他们往往不喜欢回忆，而是把眼睛注视着“当前”的事物，例如一个人或者一只足球。然后对当前的这个东西进行思想上的重新组合或者操作。
也就是说，他们习惯于“应付”当前遇到的实际问题。
反映到职场中，外向型人往往拥有的强大沟通能力和更高的自我价值感；而内向型人具备强大的分析能力，并善于深度思考。
在崇尚个性和领导力的社会里，人们总是认为为了争夺各种资源，为了让别人听到自己的声音，要不断地向外宣传自己，因此外向型的管理者或员工通常更受偏爱。
因为他们发表意见的频率、音量和强硬度远远高于其他人，所以团队的话语权常常被外向型人格占据或主导。
对内向型人格来说，由于他们更多地把精力放在倾听和思考上面，所以他们发现问题的几率比外向型人格更高。
而这些问题通常掩盖在外向者的喧嚣之下，是需要仔细观察和安静思考才能发现的深层次问题。
但这并不说明内向型的人不适合做管理者。
MBTI16性格理论研究者对大量管理人员进行性格测试后，发现内向性格占40%，与外向型相比差距并不远。
历史上很多杰出领袖都是内向的人，富兰克林·罗斯福、甘地等，他们都把自己描述成内向的、说话温柔的人，但他们依然站在聚光灯下，是真正的掌舵者。
因为内向型人格的人一直比较擅长倾听，所以他们用客观、理性化描述会让人觉得饼是属于自己的，而不是画出来的。
内向型人格在管理方面会更喜欢深思熟虑的规划，在一项伟大的变革计划之前，会把它默默放在心里，循序渐进地以一种温和又坚定的方式一点点推进。
相对于外向型人格来说，内向型人格的逻辑性更强。
所以我们可以看到，在某些专业化比较高、人群属性相对单一的社交场合里，内向者容易主导话语权，比如全球名人聚会里侃侃而谈的权威人士们。
2017年的一项研究也发现，当被任命为首席执行官时，内向型人格的表现比起外向型人格，更容易超越董事会和投资者的期待。
“不同人可以从不同的事物或事情中吸取能量，外向型的人可以从和他人的相处中得到能量，而内向型的人可以从独立的思考中得到能量”。
当公司的一个项目失败时：
■ A管理者会认为这件事都是自己的问题，自己部门的问题。也许明明是其他部门出现了纰漏，他总是要从自己的身上找原因。
■ 而同一件事情，B管理者的思考模式正好相反，一旦发生问题，他会下意识的想尽一切办法把责任推得一干二净。
A管理者就是内向型思维模式管理者，而B管理者则是外向型思维模式管理者。
你会发现，如果一家公司大量地存在这种外向型思维模式的管理者，不将这种思维模式进行正向引导和管理，也就意味着很大可能会出现推卸责任的现象。凡是有推卸责任行为的产生，必将会降低团队整体的团结力和执行力。
极端内向型在管理团队时可能会给人太有距离感，而且可能无法口若悬河地发表激动人心的演说，导致没有能力激励成员。
但是极端外向者可能会过分掌控全局，让其他的管理者无法约束他们，从而成为一个滥权的独裁者，或者让所处的团队陷入尖锐的权力斗争之中。
所以，内向型与外向型只是性格的一个维度而已，并没有好坏优劣之分，关键是在外向型与内向型两个方向上都不要太极端。
不论是内向型还是外向型，都要了解并尊重彼此的性格特点。
在团队合作出现冲突时，外向型需要学会冷静、安静的倾听，而不是一味想要抢占话筒站在聚光灯下；
而对于外向型的人在必要时刻也要学会表达，将自己的想法和能力展示出来。
熙桓心理
我们往往被外向型人格散发的独特魅力所吸引，但也别忽视了内向型人格蕴藏的巨大理性能力。
对管理者来说，在管理中，也要善于发现下属是属于哪种类型的人格。有时有些人不会表现得很明显，但这就代表管理者也必须花时间与成员对话、观察他们，才能决定可以给予他们动力、激发他们的最佳方法。
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