谈到创新，“验证”这两个字可能是致命的。
高管们总是希望通过严密的分析，获得支持一项决策制定的“证据”。然而，过去的数据其实并不能用来证明一个前所未有的解决方案的有效性。
那么，怎么解决这一问题呢？运用设计思维！
设计思维有两大优势：一是能够为用户创造更好的解决方案。二是快速迭代原型——“把未来变成过去”。这样就可以给出“证据”，让决策者为新想法提供支持。
有这样一个传奇故事
一家公司敏锐地察觉到，未来的市场可能会发生一些变化，公司根基可能会被动摇。为了应对可能的变化，他们组建了一支充满热情、才华横溢的团队，并赋予了团队一个使命：去创造未来。他们挑战惯例，尝试新想法，开发不寻常的概念和构成。这本是一个质的飞跃，但管理层却认为：“这甚至都不是我们实用产品线中的一部分，怎么可能是我们公司发展的未来？”
而在另一家公司，同样有一支创新团队，公司的管理层高度理解并认可了这个团队，将他们的创新理念付诸了实践。之后的，那就是Apple Macintosh的故事了。
不过，尽管施乐帕克研究中心（Xerox PARC）和苹果（Apple）的警世故事一再重演，为什么仍有那么多公司未能吸取教训？如果公司想要的是创意点子，为什么不广泛应用它们？
为什么伟大的创新解决方案未能得到广泛应用？大多是变革没有处理好。
实现一个创新解决方案的前提是实施变革——这是无法回避的。变革对组织中每个利益相关者的影响不尽相同。领导者关注的可能是“创新还是变革”。而对于其他的利益相关者，如方案执行者，问题就会变成“是否准备好、愿意并能够支持这个想法，最终获得成功？”
我们需要确保每个利益相关者都能参与进来。设计思维往往能够铺平我们前进的道路，它本身的过程就足以支持业务案例，并提供 “证据”，来推进创新理念。
下面让我们一起来探索四个原则，这些都是伟大的变革领导者在有效变革过程中所必须经历的！
设计思维不仅通过强调协作和多维视角的重要性来引入参与，还发展了更深层次的人际关系。帮助成员产生归属感，并建立双向同理心。
当那些原本反对你的利益相关者参与进来后，如果发现自己能够施展影响力，产生了归属感，那么他们就会变得愿意支持你的想法。而即使是被强制的利益相关者，让他们参与进来也能提高他们对整个项目成功所作出的投入和承诺。毕竟，同理心能够帮助人们做出更好的决定，还可以帮助那些受到变革负面影响的人获得缓解。
因此，在这一阶段，我们要全方位地考虑：谁有可能会抵制最终方案？谁可能会受到它的负面影响？我们要找到这些人，并设法让他们参与进来。
组织经常与常见问题作斗争。例如，“我们如何才能帮助人们记得按时支付账单？怎样帮助人们更简单地处理事情？”
设计思维用以人为本的方式看待问题——首先建立同理心，然后以“让用户生活得更好”为目的来规划解决方案。把问题看作是一个帮助别人的机会，让它变得更有意义，不要把程序和规则强加给别人。当你的方案确实改善了别人的生活时，你会获得极大的满足感。
在整个过程中，我们要去理解用户，分享用户故事，包括挑战、机会和对工作的影响，帮助利益相关者重新连接到组织的工作。
有一种常见的现象：人们听到一个想法，马上就说它行不通。这意味着如果没有“证据”，我们很难说服他人。
设计思维快速构建和迭代解决方案的过程可以提供必要的“证据”，来说服领导者支持一个刚刚起步的想法。指标和验证数据通常会比较吸引人，而故事形式的证据会更加打动人心。当客户告诉你，创意改变了他们的生活时，这便是一个非常有力的证据。包括希斯兄弟和约翰·科特在内的变革大师们都强调：要用理性和感性证据来说服别人。
我们要收集数据并识别各种工具，与利益相关者共享。通过在公司内部报告、宣传刊物和管理层会议中提供“证据”，持续而有力地给出变革的理由。
当特定的利益相关者和群体接触到一个新的想法时，可以通过他们的反应得知他们的兴趣。
从变革管理的角度来看，这有助于减小执行过程中的阻力。这既可以提高解决方案的设计质量，也能提升在组织内落实解决方案的措施设计。如果你不知道利益相关者真正在乎的是什么，你可能把时间和精力花在无关紧要的因素上，或者忽略关键的因素。
结语
不要让那个革命性的想法在尘土飞扬的角落里枯萎，或经他人之手赋予生命。我们用设计思维中可用的工具和方法来帮助更有效地领导变革，并在我们的创新项目中获得预期的影响。
联系客服
