华为端到端战略管理体系（DSTE开发战略到执行）的运作日历图/逻辑图及DSTE三大子流程介绍
本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者
开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。
华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的开发战略到执行DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如下图所示。
华为的开发战略到执行DSTE逻辑图/日历图
市场洞察在战略规划之前，是企业日常例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/战略机会点，在战略规划SP和年度业务计划BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。
识别战略问题和战略专题研究贯穿于端到端的战略管理全流程。
战略规划SP
战略规划SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4月至9月进行的是2022年到2026年的五年战略滚动规划SP，2022年4月至9月进行的是2023年到2027年的五年战略滚动规划SP，以此类推。
战略规划SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能战略规划SP和公司战略规划CSP（Corperation Strategy Plan，公司战略规划）。
产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的战略规划SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。
其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审的关注的内容不同。例如，产品线与区域就市场趋势价值转移及竞争等分析的沟通，以期对市场机会和空间有个“碰撞”；产品线与区域就初步战略方向、目标，机会、关键问题等进行沟通，以期就战略目标有较一致的述求。
此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。
DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，再到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，再到制定KPI指标方案及战略宣讲。
需要注意的是，在完成战略规划SP后，紧接着输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。
年度业务计划与预算BP
在战略规划SP之后，年度业务计划与预算BP一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4月至9月进行的是2022年到2026年的五年战略滚动规划SP，2021年10月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算BP，以此类推。
如何在BP制定中，落实战略规划SP的各项输入与要求？年度业务计划BP制定周期是从九月份开始到次年的三月份完成。BP制定流程是这样操作的：
9月的时候，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算BP启动、经营管理规则。
9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10月到11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11月到12月进行机会点与订货目标第1稿评审。
12月，根据机会点与订货目标第1稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。
次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和制定高管PBC。
次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。
这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。
管理执行与监控
管理执行与监控的对象是战略规划SP和年度业务计划BP。
经营管理团队通过以战略落地的经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式进行常态化监督和控制战略执行情况。
其中，战略落地经营管理会召开频度一般以双周或月度为多。主要活动有：
汇报关键人物的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略；
对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务。
战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为多。主要活动有：
审视战略目标的正确性，根据进展不断重新调整重点工作任务；
根据市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等）调整战略；
阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制。
总之，DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。
在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM业务领先模型。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM业务执行力模型。年度业务计划BP不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。
BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。
（本文摘自谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》）
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1、【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码）
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4、【2023年战略管理公开课计划】向华为学习业务领先的战略规划SP（BLM）和战略解码BP（BEM）
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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。
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