来源：谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》
01 经营分析会是战略执行和落地的最重要抓手
企业的中长期战略规划解码到年度业务计划之后，如何保障年度经营目标落地？在管理执行与监控阶段，最重要的抓手就是经营分析会。按照一定的周期（如双周、月度、季度等）组织和召开经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。
很多企业没有用好经营分析会这个抓手，所召开的经营分析会是漫议会（会议主题不聚焦，漫无目的等）、诉苦会、邀功会、没有决议的低效低质会。主要存在问题如下。
开成汇报会，各业务领域负责人排排坐轮流汇报，根据自己的想法，避重就轻汇报上个月的工作总结及展望下个月的工作计划。形势好的时候变成“表彰会”，形势不好的时候变成“批斗会”。没有聚焦年度业务计划和目标，大部分时候围绕月度计划和总结，“只见树木不见森林”，
只有回顾，没有预测和创造未来的机会。对于未来如何解决问题，提不出建设性的建议，没有制定未来必胜行动方案和计划。
只有老板和分管业务领导在听、在不断提问和挑战。其他人员没轮到自己汇报的，或者汇报主题和自己无关的，在“陪会”——处理邮件，甚至刷微信等。
没有直面差距，没有分析根本原因，没有检讨建设流程机制。遇到重大经营问题大家推诿扯皮，各个部门都分析了原因，但都不是自己的问题，最终问题变成了公司系统性问题，大家也就认为出现问题是理所当然的。表面上是开会的问题，殊不知深层次原因是缺少自我批评文化和管理机制，还有干部的责任导向。
经营分析系统性缺失，没有延续性，对前期会议的决议没有回顾，解决方案不能从根本上解决问题，变成了每个月在打地鼠，这个问题摁下去了，下次又冒出同类型问题。
华为对经营分析会的定位是作战会议、作战指挥系统，必须聚焦于集中力量打胜仗，目标是准确预测并达成年度经营目标。如果年度经营目标完成了，是如何完成的，做好了哪些步骤，将关键动作提炼总结为标准操作分享；如果目标没有完成，是什么原因导致的，要找到根本原因和应对措施；还有下一次战役的目标、行动及需要的炮火是什么。
经营分析会一定要体现出以下的三部分目标：
聚焦目标：唯一的目标是年度经营目标（这个目标不可以随意调动）；对照目标谈结果、对照目标谈差距、对照目标谈行动；
聚焦问题：要发现业绩的差距、要发现经营的风险、要找出问题的根因以及行动方案；
聚焦机会：解决问题只能改善情况，真正帮我们实现年度经营目标的是机会；要列出未来的机会清单；这些机会能否支持年度经营目标；对准机会谈策略行动与资源；
在华为内部，经营分析会又被称作“一报一会”，其中“一报”是经营分析报告，“一会”是经营分析会（又称经营分析报告讲解会）。从2008年开始，华为将“一报一会”普及到全球所有代表处。华为开展“一报一会”的目的是让代表处管理者学会运用财务分析方法，通过对财务指标的解读，找到业务中存在的问题，并采取措施进行改进。经过销服体系和销服财经一年多的努力，“一报一会”工作取得了一定的成绩，从报告编写、会议组织到代表讲解都已上了轨道。（摘自2008年12月31日华为《管理优化》报第323期）。
一般而言，经营分析会在公司、经营管理者和员工层面均发挥着重要作用。
对公司来讲， “一报一会”是年度经营计划落地的抓手，服务于战略落地；
对于经营管理者，“一报一会”当作管理工具，提升经营者的管理水平，提升组织能力，提升业务的精细化运作，通盘审视KPI指标，扭转一些主管重产出结果、轻过程指标的思想，促使企业经营者由职能/领域负责人向总经理转身，“一报一会”恰似一根手杖，可以帮助站稳，也能探路；
对于员工，“一报一会”统一语言、统一工具、统一模板、统一动作，提高效率，促进员工对非财（非财务人员的财务管理）知识的理解，提升员工的职业化水平；
经营分析报告是高质量经营分析会的基础。要想开出高质量的经营分析会，必须提前写出高质量的经营分析报告。反之，如果经营分析报质量不高，不能将问题、风险和机会暴露出来，那根本不可能开出高质量的经营分析会。
华为的经营分析报告主要包括两个内容：经营主报告和业务报告。
经营主报告
经营主报告是公司或各个经营单元的主作战计划。经营主报告是经营的仪表盘，核心价值是将目标以及离目标差距、核心经营问题、风险和机会非常充分地、直观地暴露清楚。一般由CFO来负责输出。
受人性和组织文化影响，很多经营单元和负责人是不愿暴露自己的问题的。因此，华为“逆人性”强制要求，如果在经营主报告中，晒成绩邀功超过3句，可能要被踢下去，因为华为认为对公司真正有价值的成绩，公司已通过奖金和晋升机会奖励过。因此，应该极力避开“不谈差距”、“不找根因”和“不做预判”等误区。
业务报告是经营单元的业务作战计划。业务报告是命题作文，核心价值是分析解决问题、预测机会、搞定全年目标。一般由业务部门主管负责输出。
业务报告直面问题和差距，刨根问底，没挖出根因不罢休，形成团队的战斗作风和标准动作，从而实现闭环管理。
一份高质量的业务报告通常包含五个方面的内容，即通过全年预测，聚焦差距和根因分析，输出机会清单，输出待决策事项，配套相应的资源和形成明确的行动计划。
华为认为“预测是管理之魂”。只有预测未来，才能创造未来、才能管理未来。正因于此，全年预测是经营分析报告之魂。
滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进行估计和推断，并进行资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。开展滚动预测的目的主要有识别风险并管理风险；寻找新的机会点，进行策略调整与资源的动态配置；实时调整达成目标的“路标”，使其具有可行性；实现财务计划综合平衡。
华为通过滚动预测实行动态监控，滚动预测的主要工具是3个GAP（差距）和3个List（清单），如图所示。
其中，3个GAP（差距）分别如下。
GAP1：目标差距，即目标与预测的差距。预测内抓执行，预测外找机会。
GAP2：执行差距，即预测与实际的差距。加强对差距的分析与管理。
GAP3：预测变动，即本期预测与上期预测的差距。
3个List（清单）分别如下。
List1：确定类清单，抓执行，重效率。
List2：风险类清单，看隐患，清风险。
List3：机会类清单，找机会，赢机会。
通过提升机会赢取能力，将预测外转入预测内；加强风险管控能力，即预测内风险的应对能力；提升业务把控能力，看清未来，避免预测大起大落，影响决策。
滚动预测以经营计划/ 目标、KPI为基点，通过月度经营分析会完成 “滚动预测—任务令—偏差分析”等动作，以建立经营管理的闭环。
滚动预测的主要工具3个GAP（差距）和3个List（清单）
分析实际业绩与目标/预算之间的差距，需要按照产品、渠道、区域、客户群等维度打开并找到产生差距的根本原因。主要的方法是五步分析法，即打开分类、数据量化、归因于内、解剖麻雀和构建流程机制。
对照全面预测和差距，弥补和目标之间的缺口的未来机会在哪里。没有机会支撑的目标和预测是“喊口号”，没有对准机会的策略、行动计划和资源配置是“放空炮”。所以，未来的机会才是价值和灵魂之问。
对焦全年预测，按照“五个一致性”要求进行闭环管理。“五个一致性”指五个要素（机会、目标、策略、行动计划、资源配置）要对齐，保持一致性，将机会“照进现实”。
“五个一致性”要求企业输出机会清单，机会有多大（如前所述，机会分三类：确定性机会、风险类机会和机会类机会）；我们想抓多少，机会决定目标、目标背后是机会；对准机会和目标，应对策略是什么，我们要什么，不要什么，策略要对准机会；要让策略落地，什么日期做哪些事项，要取得什么结果，也就是我们的行动计划；行动计划需要投入什么资源。
单独列出需要讨论和决策的事项，以便与会人员讨论并形成决议。
02 经营分析会组织要点
在高质量的经营主报告和业务报告的基础上，需要再加上对经营分析会的有机组织，才能帮助企业更好地将年度经营目标变成经营结果。一般而言，组织高质量的经营分析会有四个要点。
高质量的议题和会议通知。会议议题必须聚焦目标、聚焦问题和聚焦机会，不只是按部门顺序“排排坐”汇报。
精选参会人员。议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。
提前准备。一定要在会前提前准备好：提前做命题作文，业务负责人提前思考和分析；会前跨部门讨论，协同达成一致；能会前解决的事情不上会讨论。
高效议事及任务令。会中高效决议、下达明确的任务（SMART行动计划）。针对会议决议和行动计划有专人跟进，确保落到结果。
经营分析会的召开频次有月度、季度、半年度、年度。对于特别重要或者变化快速的业务，也可以召开周度经营分析会的。
经营分析会是从基层经营单位开始，层层往上开，逐步收敛。通过每一层级分析差距并承诺目标及行动。CFO总结阶段经营结果，直指差距，点出问题。各单元暴露销售、产品、交付、成本等问题，直指差距承诺下一阶段目标和行动。经营分析会主持人总结并下发会议决议，通过计分牌跟进执行进展。下月经营分析会第一页展现决议执行结果，有偏差要分析根因并改善会后再开主题会，之后高管和专家要去一线战壕指导和参与战斗。
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谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》荣幸入选中国企业领袖读享盛典“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”。
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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。
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