一、如何确定公司的“总人数冗余”指数？
如果你没有时间查看作为潜在冗余指标的众多外部和内部因素，你可以考虑使用简化的整体“冗余指数”，它可以让你快速了解自己的冗余程度。总人数冗余指数的一个示例可能包括以下因素：
权重系数
指标
25%
每位员工产生的收入减少10%
20%
前身公司（基于过去的模式）开始将招聘人数减少10%以上
15%
销售预测下降>10%
15%
仓库库存增加>15%
10%
整体利润下降>10%
10%
消费者或工业支出下降>5%
5%
用于管理费用(G&A)的所有成本的百分比增加了>5%
总计=100%
任何超过75%的总指数得分表明潜在的“员工人数冗余”问题
二、“冗余”预防工具：
一旦组织确定需要减少员工人数，就应该考虑多种方法。他们包括：
1、减少员工人数增长的工具
2、如果业务放缓，在最有可能裁员（即生产）的领域冻结招聘
3、增加招聘申请所需的批准数量
4、将合格人员从低回报地区重新部署到高增长地区
5、减少当前员工人数的工具
6、合并后立即确定裁员并向过剩人员提供一揽子计划
7、提供提前退休套餐
8、解雇或收购表现不佳的公司（底部5%）
9、为非必要职位的人提供买断方案
10、出售人力成本高的低利润业务部门
11、以前（或将来可能）裁员的外包业务
12、关闭低生产率工厂并将人员转移到其他工厂
13、减少团队规模并以“规模不足”的人员配备水平运作
14、增加工作小时数的工具
15、为现有工人提供加班工作以增加产量
16、要求豁免工人在这个“紧缩时期”工作更多时间（短时间））
17、要求工人在假期或周末工作（加薪）以增加总产量
18、减少“病假”和假期等PTO以增加工作小时数
19、提高工人生产力的工具
20、重新培训你的员工以提高他们的技能和效率
21、在生产力工具和方法方面重新培训你的经理
22、说明情况并要求工人“事半功倍”
23、重新设计关键工作以消除低价值工作和重复
24、增加生产目标并使用“延伸”目标
25、提供团队和个人生产力激励
26、将薪酬转变为“计件”或按绩效付费
27、对每个管理流程进行重新设计评估，并尽量减少/停止执行低价值步骤
28、增加安全和减压计划，以减少“停机时间”
29、制定更有效的员工排班计划，以确保轮班人员不会过少或过少
30、实施质量或成本控制计划以提高效率
31、向员工、供应商和客户征求和奖励提高生产力的建议
32、增加“分布式指标”的使用，帮助员工了解他们（和其他人）生产力高低的领域
更换工具
33、购买新技术并利用其增强的功能来减少对人员的需求
34、更新或购买更好的设备以提高生产力，而不会增加对更多人的需求
35、使用网络让你的员工、供应商和客户以自助服务模式完成更多工作，从而减少对管理人员的需求
36、使用不会增加员工人数并且更容易“放手”的人
37、将关键生产、管理信息系统或产品组件外包给供应商，让我们无需裁员即可缩减规模
将交易或低价值“开销”功能外包给供应商
38、与其他公司建立战略合作伙伴关系，让他们做一部分“人员密集型”工作
39、为短期需求聘请顾问或承包商
40、为短期工作雇用临时或季节性帮助
41、雇用只在你需要的高峰期愿意工作的兼职人员
42、雇用便宜且容易放手的实习生或大学合作社
其他
43、添加网站订购或增加公关和广告以增加销售额而不需要雇用更多的销售人员
44、降低新员工的工资和/或降低招聘资格，然后根据节省的比例增加你雇用的人数
45、减少昂贵的加班时间并雇用更多员工在正常时间以更便宜的价格完成相同的工作
46、在劳动力成本低的地区（国家和地理区域）雇用可以做与现在劳动力成本高的地区相同的工作量的人
47、降低质量/废品标准以提高短期生产力
48、减少会议次数并远程进行。将长达一小时的会议减少到50分钟
49、在与切割线位置相比对生产力的直接影响更小的前提下，减少间接费用职能人员数量，重新设计工作，使一些工人可以转为豁免状态（节省加班成本）
50、强迫人们休未使用的假期以削减成本（由于会计规则）
51、以其他“低员工比率”公司为基准，看看其他人成功使用了哪些工具和策略
52、提供员工减薪以代替裁员
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