危机使领导者面临时间和透明度的压力，需要以新的解决方案快速做出反应。个别领导者在设定方向、分配资源、灌输信心和塑造行为方面很重要。集体领导更重要，因为组织需要各级领导来服务客户、关心员工并促成事情的发生。当每个人适应新的工作条件（例如远程工作、使用技术）、管理情感需求以及与家人和朋友联系时，个人领导力最重要。
1、领导力的基础是什么？
2009年，我们团队一起确定了领导者应该掌握的5个领导能力领域：战略家、执行者、人才经理、人力资本开发者和个人能力。
2017 年秋季，我们验证了五个领导领域，并确定了每个领域中有效领导者的新关键技能。
2、应对当前危机的领导力有哪些新变化？
现在大约四年后，持续危机带来的集中挑战揭示了新的领导洞察力，这些洞察力导致成为更好的领导者、建立共享领导力和创建个人领导力品牌。让我提出领导力准则3.0，以捕捉在危机中发现和最大化机会的十项领导者要求。
战略家：塑造未来（我们要去哪里？）
1、通过将信号与噪声分离，造成信息不对称。
技术已经实现了信息的数字化，这些信息通过无处不在的电子邮件、电话、Twitter 评论和其他信息渠道淹没了领导者，领导者需要从压倒性的信息中辨别出信号。信号是不对称的信息洞察，具有即时和长期后果，并为决策提供信息，将信号与噪音区分开来的领导者专注于最重要的信息，他们既是数据分析师，又是观察人类学家。
2、驾驭不确定性。
随着新危机的出现，领导者面临着前所未有的不确定性，他们无法清楚地知道会发生什么情况或如何做出明确的反应。领导者要么因承诺错误的希望而失败，要么因放弃希望而失败。利用不确定性来当领导人的机遇在当今的挑战和不确定性运用现实主义的乐观重新构想或重塑积极的未来，这些领导者通过直面恐惧、展望更美好的未来、调节期望和灵活地试验来驯服忧虑。
执行者：做出改变（我们如何到达那里？）
3、创造“正确”的文化（由外而内，价值观的价值）。
文化已成为流行的领导议程，几乎成为组织成功的万能灵丹妙药。大多数文化方法描述了一个组织的基本价值观，这些价值观塑造了组织流程和领导者的行为。在这些危机中，文化不能再只是描述已完成的事情，而必须专注于规定“正确”的文化。“正确”文化将内部价值观（和行为）与其为外部利益相关者（客户、投资者和社区）创造的价值联系起来。工作边界越来越不与物理“场所”有关，而更多地与为客户创造价值的价值有关。因此，正确的文化是公司在客户、投资者和社区心目中的身份，让所有员工都变得真实。专注于正确文化的领导者将目标、价值观、品牌和文化结合到一个综合的组织议程中，帮助组织在市场上取得成功，员工在工作场所取得成功。
4、为影响决策提供指导。
数字信息使数据分析能够从记分卡/仪表板转变为洞察力、干预和影响。当数据告知哪些行动可为关键利益相关者（员工、企业、客户和投资者）带来最大价值时，就会产生信息影响。我们创建了一个组织指导系统(OGS)，帮助领导者辨别在哪里投资有限的资源，以向所有利益相关者提供预期的结果。
人才经理：吸引当今的人才（谁和我们一起去？）
5、个性化员工体验（员工至上）。
在大流行危机中在家工作对人们的影响大不相同。通常，通常是数字原住民的年轻员工可能会喜欢虚拟工作世界。然而，他们往往有年幼的孩子，住在较小的住宅中，或者单身并寻求社区，从而使虚拟工作世界充满挑战或不利。这些数字原住民可能更喜欢传统办公室，以便他们可以专注于工作并建立促进职业发展的关系。在某种程度上类似的情况下，社会动荡和种族不公正的挑战使许多人在寻求创造一个更具包容性和公正性的社会时思考他们的个人偏见。在每一次危机中，领导者都需要更加关注员工的个人经历、作为意义制造者的领导者对独特的员工体验和愿望表现出敏感性和响应能力，以便员工从他们的工作中找到意义。
6、听别人表达同理心（避免“主义”）。
为了创造更好的员工体验，领导者需要超越倾听员工的声音。倾听意味着员工分享信息；倾听意味着领导者以同理心接收信息。善解人意的领导者会避开许多过滤思想和行动的“主义”（例如，种族主义、性别歧视、阶级歧视、精英主义、年龄歧视等），并帮助他人因其独特的才能和天赋而受到赞赏。我们世界的危机也造成了领导者需要意识到的情绪低落。成为一个有同理心的领导者需要认识到个人偏见和不适，并制定如何克服它们的模型。当员工感到“被倾听”时，他们就更能够感受到联系，更有能力为积极的工作场所做出贡献，从而在市场上取得成功。
人力资本开发者：构建下一代（我们走了谁留下来？）
7、授权他人建立自己的品牌。
优秀的领导者有个人故事要讲，他们会很好地分享这些故事。但是伟大的领导者会帮助他人创造和分享他们自己的故事。即使在危机中，领导者也需要通过共享信息、培养能力、下放权力和分配奖励来赋予下一代领导权。对领导者的终极考验是领导者离职后组织如何应对。赋予权力的领导者品尝他们的领导力后代。
8、创造心理安全感。
几乎每个人都亲身经历过安全和不安全的工作环境。在这些危机中，领导者需要更加专注于为员工创造一个安全的环境，以分享他们的个人和职业恐惧和焦虑。当员工可以诚实地分享他们对新出现的工作要求、社会不公和职业机会的担忧时，员工会感到被倾听并与社区建立了更多联系。领导者通过模仿他们期望他人的价值观来创造安全空间。
个人能力：投资于自己（你如何照顾自己？）
9、导航悖论。
在我们的研究中，我们发现驾驭悖论建立在真实性、情商和韧性（学习、毅力）的领导技能之上。克服悖论的领导者尊重他人的意见，不同意但不令人不快，鼓励分歧，同时能够寻求趋同。在危机中，这些领导者会从过去所做的事情中学习，但也会预测和创造未来可以做的事情，作为悖论领航者的领导者对辩证过程和结果同样重视。
10、透明和更新。
最终，领导者会塑造他们希望其他人效仿的行为。在认识到参与式管理的力量时，一位执行领导人宣称：“我将要求我的领导者实行参与式管理。”错误的！你不能要求参与。最终，领导者必须模仿他们希望他人成为、了解和做的事情。在危机中，领导者需要塑造透明度，因为他们认识到他们必须更新才能成功的倾向。
我确信我忽略了从这些永久危机中得出的许多见解。但作为起始清单，这十个见解建立在我们的领导力准则研究之上，可能适用于希望成为更好领导者的个人、在整个组织中创造领导能力的所有领导者，以及在工作之外创造个人领导品牌的组织环境。
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