事实上，与并购行动一起，大规模裁员可能会产生所有人才行动中最具破坏性的业务影响。因此，作为替代方案，我建议采用“逐步和手术释放”的替代方法，该方法可以在不破坏劳动力生产力的情况下降低劳动力成本。
得知有些人已经认为它很愚蠢，你可能不会感到惊讶。当公司故意释放大量艰苦奋斗、训练有素的人才时，当你再次需要他们时，你可能无法取代他们？不幸的是，广泛裁员的使用很普遍。部分原因是大多数高管没有意识到，每个下岗员工的工资节省（实际流程目标）甚至不可能涵盖每个被解雇员工的巨额遣散费和再就业成本，高管们往往不了解大规模裁员后人手短缺所带来的许多负面成本影响，这种突然的中断将直接影响团队的生产力、保留率和士气。最后，在计算裁员的“实际总成本”时，请务必包括这样一个事实，即仅实际裁员公告就可能会损害你的外部雇主品牌形象多年，并加剧你已经破纪录的保留问题。
在几乎所有情况下，你都可能会释放太多和错误的员工。与首席运营官和首席财务官合作，计算传统大规模裁员的实际总成本，下面列出了必须包含在令人信服的商业案例中经常计算不足的裁员成本。
1、业务影响成本
如果你没有意识到，在一开始你的生产力和产品开发将在这个动荡时期受到影响，那就太天真了。此外，你的客户肯定会注意到，许多人会担心，这可能会导致你的竞争对手加倍努力抢走这些客户。意识到裁员过程会对创收产生负面影响，并且收入会影响工作，并且组织的整体收入将受到影响。接下来，大规模裁员也会增加你的失业保险成本，请记住计算与释放的员工一起走出门的浪费的员工发展成本。此外，你的离职员工可能会将许多丢失的想法和秘密带到竞争对手公司的成本。
2、广泛的破坏代价高昂
可以毫不夸张地说，大规模裁员在许多方面都具有高度破坏性和分裂性，它们显然增加了幸存者和即将获释的人的焦虑，这将降低生产力。然而，当需要广泛的重组时，当工作职责现在必须在现在较小的团队中重新分配时，所有成本中最大的成本可能会发生。随着从事相同工作的员工减少，你还可以预期当前另一个员工问题（工人倦怠）会增加。
3、幸存者的保留成本
当你的竞争对手的招聘人员在得知你的裁员后立即开始瞄准你时，保留问题会变得更大。此外，仅仅进行大规模裁员可能会让“你幸存的员工”担心为什么他们（而不是其他同事）被允许留下来，这些幸存者也可能立即开始转发未来裁员的可能性，这些剩余的员工也会担心，因为他们的工作量会增加，而且不会有任何新的创新预算。你剩下的员工也可能离开，因为他们找到新工作的被释放的同事可能会敦促他们陪同他们到新公司。如果公司的发布过程使他们感到更加孤立，你的远程和全球员工也将更有可能离开。综上所述，这些担忧可能会让大多数剩余的工人重新考虑他们是否想留下来。当然，不要忘记失去你努力招聘和留住的多元化员工的代价。
4、重新雇用成本
因为外部招聘比内部调动贵得多，当你最终雇用替代者时，你的工资成本实际上可能会随着时间的推移而增加，你还应该在招聘成本计算中增加招聘经理的时间和招聘成本。此外，计算与较高的候选人拒绝率、雇用低于标准的替代者、雇用更昂贵的替代者或根本无法找到替代者相关的昂贵风险和成本。此外，计算新员工失败率的成本、他们的低初始生产力以及每个新员工的入职/培训成本。最后，意识到你的招聘职能也可能被摧毁，你可能会发现，你的公司将没有必要的招聘能力来雇用顶尖人才进入一家被视为不稳定的公司。
5、招聘形象的成本
宣布大规模裁员本身将直接损害你的雇主品牌形象和未来的招聘。如果裁员经历是负面的，它可能会出现在社交媒体上并阻止申请人，当裁员处理不当时，这种不好的味道会让被释放的员工更加不愿意回来。
6、增加工会活动的成本
如果你目前有一个非工会环境，在当今的环境下，工会正在扩展到新的行业和公司，你剩下的工人可能会通过支持工会来努力减少未来裁员的痛苦。
7、稀释文化的代价
如果你不为自己拥有强大的文化感到自豪，这可能没什么大不了的。如果裁员包括积极维护你的企业文化的员工，你的文化将立即开始退化。当你在更远的道路上雇用大量替代者（他们不是你的文化的倡导者）时，它将再次受到打击。
它甚至可能损害你的股价——对一家大公司大规模裁员的不当处理几乎总是会引起负面宣传。不幸的是，这可能会直接降低你的股价并激怒你的股东。
二、调整从这些优先级步骤开始
只有利用精确、客观、数据驱动的流程，这才有可能，以下是此渐进/手术计划下的5个优先步骤：
1、不要从刚性目标开始
坚持要释放的劳动力的固定目标百分比是错误的，或者精确到一美元的工资节省目标。如果要降低劳动力成本，同时保持劳动力能力和当前生产力水平，这些目标必须灵活。
2、确定业务部门的优先级
显然，贵公司最高优先级的业务部门和团队中的工作和员工个人应该优先考虑，基于业务部门的增长率、产品和客户影响、创收和利润率。
3、优先考虑这些职位
下一步是实施一个客观的、数据驱动的职位优先级流程。优先考虑所有职位，然后针对优先级最低的工作进行裁员，我建议你根据以下因素确定作业的优先级。
已被指定为任务关键型作业
具有高收入或产品影响力的工作
难以填补的工作，因此你无法在未来困难的招聘市场中迅速用训练有素的员工取代他们。
发生严重错误时存在极高美元成本的工作。
历来免于招聘的职位被冻结。
业务部门内此作业中只有一个员工的作业。
4、优先考虑这些员工
必须使用客观的过程，以便确定将保留哪些员工个人的优先级，为使用以下因素确定的员工分配最高的“守护者优先级”。
久经考验的创新者
表现最好的员工
与关键客户或战略合作伙伴的主要联系人的员工
具有当前和未来关键技能（包括多样性）的员工
成功指导和指导他人的员工
在高优先级团队中担任非正式领导者的员工
参与继任计划或参与领导力发展计划的员工
有能力完成多项重要工作并充当回填的员工
被指定为“守护者”（Netflix方法）的员工，因为他们的经理愿意为留住他们而奋斗。
5、不要利用这些因素来优先考虑“守护者”
在大多数情况下，在确定优先级时不应使用以下因素：
你永远不应该用政治、友谊，甚至同情心作为优先考虑的基础。
员工不应仅仅因为他们的资历、工作水平或他们收到的工资金额而受到高度重视。
低绩效者、安静的戒烟者和有毒的员工应该是第一个被释放的人。
可能被技术取代的工作应该得到较低的饲养员优先级。
三、大规模裁员的替代方案
1、缓慢释放的能力
这种替代方法的主要目标是减缓人才的释放，直到绝对必要，不必一次释放大量人才。意识到你可以逐渐释放人才，将表现最好的“非饲养员”员工从长期员工身份转移到短期雇佣合同。它们可以在未来几个月你的公司实际经历业务低迷时逐渐无痛地发布，在不再需要这种就业灵活性后，他们可以很容易地再次成为“永久性”。
在我们动荡的VUCA时代，重申你对临时，灵活的员工队伍的承诺。高管们必须采取行动，保持高度灵活、敏捷的员工队伍，当你的需求发生变化时，可以轻松、廉价地添加或释放人才。这意味着，在大多数情况下，确保贵公司至少有三分之一的工作是由临时工、外包工人或技术人员完成的，这也意味着你的经理必须有勇气在他们的团队中实际达到这个临时工作目标百分比。
2、最大化内部重新部署
在许多情况下，公司实际上并没有太多员工，他们只是在做错误的工作。因此，在当前工作中可能不需要高绩效员工的情况下。如果他们学得快，而不是释放他们。相反，应利用主动的安置方式在内部重新部署这些人员。
3、提供招聘灵活性
全面冻结招聘将损害不断增长的业务部门，考虑一个仍然填补关键优先职位的替代方案。但在大多数情况下，他们只根据合同到永久雇用协议进行招聘。在这段招聘有限的时期，所有招聘人员都应该专注于雇用那些被顶级竞争对手愚蠢地解雇的绩效最好的人，你可以捕获竞争对手的想法和最佳实践。
4、允许合理的加班
如果加班成本仍然是一个问题，你仍然可以要求批准所有加班，加班仍应用于确保持续的生产力，而无需雇用新员工。
5、避免其他冻结
避免对加薪、调动和晋升的任何误导性冻结。他们可能会产生意想不到的后果，即提高你最好的饲养员员工的离职率，他们可以轻松地搬到另一家公司以获得更多的钱或晋升。
6、减少员工买断
你必须避免大多数裁员计划中最具破坏性的特征：自愿买断和提前退休。最好的人可以（并且会）迅速选择此选项，然后带着一堆钱走出去，几乎立即去找竞争对手。
7、利用离职后的面谈
因为数据显示，员工在离职当天接受面试时，他们的诚实和坦率要低得多，要求对你可能希望返回的被解雇员工进行离职后面谈，这些是电话出口面谈，至少延迟一个月，他们可以更好地揭示裁员过程的优势和劣势。
8、与被释放的员工中的佼佼者保持联系
你还应该确定那些表现良好并具有关键技能的人，这样你就可以与他们保持联系，因为你可能希望他们回来。因此，在他们的离职面谈中，请他们通过加入你的在线人才社区来保持联系，你可以让他们知道他们可能有资格从事的工作。
9、使释放过程透明
有助于最大限度地减少通常与释放人才相关的不确定性和焦虑，广泛传达流程的详细信息以及优先考虑哪些作业。此外，还包括一条人力资源热线，可以回答各个问题。
10、密切监控业务增长预测
你的劳动力规划团队必须与企业战略规划密切合作。这样，只要业务增长率发生变化，就可以调整发布量。
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