随着组织在疫情危机中开展绩效管理，其战略的一个关键部分应该是修改总薪酬，以反映财务和非财务激励的变化。随着组织寻求在后疫情工作场所灵活留住人才，非财务回报将变得越来越重要。鉴于文化背景和围绕公平的对话，总回报也变得越来越重要。当前的颠覆为组织提供了一个独特的机会，可以全面地重新思考其总体薪酬理念。
整体薪酬方案可以包括固定工资、可变薪酬、年度现金奖金和通过各种激励措施创造长期财富。它还包括健康和退休等福利、交通或教育津贴等非现金补偿，以及培训、弹性计划和休假等非经济奖励。更重要的是，总体奖励是管理这些产品的策略和原则集——“什么”背后的“为什么”。
组织必须通过透明地传达业务绩效、个人绩效和奖励之间的联系来证明他们已经公平地构建了他们的奖励。我们在转变主要组织绩效管理方面的研究和经验突出了设计全面薪酬理念的3个指导原则。
1、实现业务战略和绩效。组织应该清楚他们想要激励什么结果，这些结果将决定他们优先考虑哪些奖励元素。企业战略还应告知哪些指标决定了奖金池资金和跨业务部门的分配。
每当企业战略发生重大转变以确保薪酬能够实现战略时，组织都会审查总体薪酬理念，从而最成功。在没有战略变化的情况下，定期进行审查，以确保吸引、激励和留住顶尖人才的能力。
2、拥有明确的员工价值主张和差异化的奖励，以吸引人才并推动绩效。奖励应与人才评级明确挂钩，并且相同的绩效管理原则也适用。专注于奖励明显表现优异的人，同时发展其他人，而不是试图区分广泛的中间人。管理者应该将薪酬与发展反馈脱钩，并利用内在激励因素，如认可和非经济奖励。
确定薪酬将如何为人才市场中的整体员工价值主张做出贡献。“高级待遇”组织可能会全面提供顶级薪酬和福利，而其他组织可能只专注于与其战略或目标相关的领域超额交付。例如，一家大型金融服务机构提供高于市场的退休福利——包括退休资金和教育——以加强他们为所有人提供财务健康的目的。
可能需要不同奖励结构的细分市场包括敏捷团队，其中可能有基于团队的激励来代替个人激励。组织也越来越多地为技能建设/能力付费，作为其奖励方案的一部分，以吸引和培养实现其未来战略所需的人才。奖励可能因某些业务部门或技能库的不同基准、高于一定水平的长期激励或关键角色的不同奖金结构而异。
3、通过透明度促进公平和公正。确保为所有人群公平设计总奖励，并通过薪酬公平分析定期检查这一点。确保福利支持所有人群，并与不同的员工进行焦点小组讨论，以确保这些福利满足他们的需求。
组织还应该确定管理者在确定奖励方面的自由裁量权，公式化的方法有助于消除偏见并实现透明度，但会剥夺经理的权力。
在设计和实施总体薪酬时牢记这些原则的组织将能够更好地吸引和留住日益要求灵活性和公平性的劳动力中的顶尖人才。
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