Part1 背景
由于顾客需求的变化和增加、互联网的冲击以及企业之间的高度竞争，企业要想在竞争中处于不败之地，就需要制定明确的企业战略，并通过组织结构的设计和调整优化实现目标战略。到目前为止，大多还是针对企业存在的问题和影响企业的因素对组织结构进行修修补补，还没有一套完整科学的方法来指导进行组织设计和优化。基于企业的存在是为顾客创造价值，通过业务价值链的梳理和分析，能够比较系统的解释组织目标是如何通过组织结构设计和分工来实现和达成的。
Part2 业务价值链
Part3 组织结构理论起源
组织结构的定义：企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。它是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人力流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等。企业组织结构是企业组织机制赖以生存的基础。
在经典管理理论上，企业组织结构分为3种类型，即：U型组织结构（一元结构）、H型组织结构控股公司结构（二元结构）、M型组织结构多部门结构或事业部结构。在实际企业运行过程中，还有其他的组织结构形式，一般都是在三种结构的基础上进行组合使用衍生出来的。
Part4 为什么要进行组织结构变革
由于新初创公司规模和结构不复杂，基本不需要太费精力进行设计，反倒是发展到一定阶段后公司需要进行组织结构变革，无非就是外部因素和内部因素的交集产生矛盾，激发出来的不满和碰撞。
一、外部因素：
1、顾客：随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程；
2、资源供应方：任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业；
3、竞争者：业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战；
4、技术发展：科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。特别是信息技术在管理中的应用和升级，为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程；
5、利益相关方：由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整。
二、内部因素
1、战略需求：战略决定结构。企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构；
2、成长需要：根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套；
3、管理模式转变：如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，势必会对组织进行调整；
4、员工素质和组织文化：企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因。
Part5 如何进行组织结构设计和优化
一、组织设计的主要影响要素：组织规模、企业复杂程度/发展阶段、外部环境的不确定性。
二、组织结构包括5项内容：组织战略解读和组织能力明晰、管控模式、管控流程、组织模式、职能职责。
1、组织战略解读和组织能力明晰：总体方向（愿景使命价值观/公司业务模式/公司价值价值定位/业务增长模式/战略目标/发展阶段）---关键能力（核心竞争力/其他支撑能力）---组织结构（组织架构/人才规划）
逻辑：组织战略目标（SWTO分析/产品/销售/财务/品牌/渠道/定性定量目标）——业务价值链梳理——关键能力地图——组织架构设计元素
战略驱动因素与关键职能关系对应图：
2、管控模式：不同的业务单元之间，不同的部门，上下层级之间，到底谁该管什么？不管什么？
管多深？管到什么程度？是集团总部统一制订流程和标准，各业务单元执行？还是集团总部只提供指导意见，其余都由业务单元自行根据实际情况安排？
通过什么手段来管？通过什么管控的平台？集团管控的流程是什么？究竟采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？需要什么样的相关配套制度？
可以根据战略驱动因素和战略地位和从属关系，基于运营模式确定公司的管控模式：
3、管控流程：公司战略对组织设计的影响远大于流程对组织设计的影响，正所谓：“结构效率优先于运营效率”。公司有什么样的战略目标，就会根据目标来搭建相应的总部架构；公司中的中下层部门或者岗位，承担着战略的实施或者执行的角色，他们的职责基本上是围绕着工作流程来开展的，所以中下层部门的组织架构，更多的会受到管理与运营流程的影响。基于业务流程价值条件按照APQC流程框架层层分解进行流程设计；
基于业务价值链进行横纵向管理层级的设计。
4、组织模式：每个组织都利用不同的组织模式来支持其经营战略并获取竞争优势，其中三种基本的组织模式包括：
①职能型：公司按照价值链上的不同环节进行组织，每个职能部门提供专业的服务，基本不存在职能的重复。
②市场/客户/产品型：公司的各个业务部门围绕相互独立的客户群或产品/市场来组织，每个部门都是一个利润中心，每个部门内部都有专业职能来支持业务或者运营的需要。
③矩阵型：公司部门按照二维或多维来组织。矩阵型可以是各种可能组合，如产品和职能，客户群和职能，地区市场和产品等等。这个模式是目前大多数企业所采用的模式。
目前大部分公司随着业务的多元，很少采用一种组织模式进行业务支持，大多都是几种模式的组合使用，常见类型如下（优缺点和样本省略）：
①职能型：高度专业化和标准化，协调成本高，对外反应慢；
②区域/市场/客户型组织结构：对市场、客户反应快，产品开发速度快，运作流程效率高；职能重叠；
③矩阵型：大部分企业采用；
④项目型：类似麦肯锡
⑤流程型：生产制造型公司、电影公司
⑥组合型：产品/职能；客户与职能
⑦平台型：阿里巴巴
5、职能职责：横向纵向分工:横向基于业务价值链专业职能分工，根据产业链中企业所在的位置，设计完成业务逻辑的主价值链功能和保障主价值链运行的辅助价值链功能，对相应部门进行重要程度排序，而后对部门岗位进行轻重先后排序。纵向基于管理层级制的分工，对纵向部门和岗位的责权利进行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？进行区分界定，输出部门定位、部门职责、岗位职责。
6、总部功能定位设计：基于对未来和对系统效率负责，建立总部大脑中枢，设计符合公司实际的管控模式总部。
7、组织结构主维度：组织结构的变化和设计，一定是基于公司不断接近消费者、更加精准而快速满足消费者需要的过程中在调整，从“产品供应链”转向“需求价值链”是大势所趋。
8、组织结构优化：组织结构更加扁平，减少不必要的管理层级；组织结构中出现跨越正式部门的功能型组织；加强企业文化的建设，增加结构的务虚功能；设置风险对冲结构强化组织的抗风险能力和惰性防止僵化；大组织中保持小组织的灵活和肌体完整（如韩都衣舍）。
Part6 如何判断组织设计的是否合适
1、组织结构设计要符合《公司法》等现代企业管理制度的相关要求；
2、部门与职能设置的独立性、价值产出和饱和度；
3、内部流程运行符合公司主营业务条线的要求和运行高效；
4、内部沟通关系涉及的横向和纵向关联是否便利；
5、协作难易程度，组织结构是否为部门协作提供解决方案；
6、风险管控：重要关键环节是否有管控点；
7、责任管控；组织设计是否方便责任检验；
8、效率和成本：组织设计是否效率优先，结构效率大于运营效率；成本是否可控；
9、客户响应：组织结构是否最大程度的响应客户需求；
10、结构效率优与运营效率，跟竞争对手相比是否有优势；
Part7 组织结构设计的注意事项
1、在组织结构设计过程中要遵循以下原则：一个上级、责权利一致、既无重叠又无空白、服从、逐级、相互服务、相互制约的原则。
2、确定管理幅度与管理层级：管理幅度与管理层级是组织设计过程中两个重要的参数，这两个参数在组织规模确定的情况下是成反比的，管理幅度越宽则管理层级越少，反之，管理幅度越窄则需要的管理层级就越多。
3、在设计管理幅度与管理层级过程中，还应对人员的工作能力、工作内容和性质、工作条件、组织环境等因素进行综合考虑，以匹配企业的实际、满足企业的战略需要。
4、组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
5、组织结构设计应该以公司的主营业务为标准，比如说公司是销售公司，那么主业务线是销售系统，其他的都是辅助线；如果公司是制造公司，那么主要业务条线是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。
6、组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务线对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了。
7、没有完美的组织架构。任何试图设计完美组织的想法都是痴人说梦，不可能存在完美的组织架构，各自都有各自的优缺点和适用性。因此，随着企业的发展和核心价值的变化，组织不断的进行大的调整，小的调适，分分合合，总是难免的，这是组织的宿命，也是组织得以不断重生的根本之策。当然如果公司组织结构不断的在调整，说明组织的业务方向还不清晰和明朗；如果一直不调整，外部和内部会形成反作用力阻碍企业发展。
8、由于业务价值链条的不断变化，设计的组织结构始终是静态的，企业实际运行无时无刻都是动态变化不断调整运行的。就像你在不同的时间段拍照片一样，你不断在成长，照片只能定格在拍照的那个瞬间而已。企业的组织架构就如同管理者对当时的组织结构拍照片，留下当时的那个特定时间的静态架构可供参考。随着技术变化和革命性升级，消费者终端市场发生变化，企业组织结构随着就要小调整和自适应。
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