"KPI管理"破局金字塔组织？

何为KPI管理原理？

将公司下的战略目标 or经营目标分解到各个职能或者经营领域，在逐级下沉到个体，然后再基于考核结果发放激励。

这样，每个部门，团队，个人都绑定了数字，KPI成为每个被考核单元头上的达摩克里斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙（横向）和隔热层（纵向），主动平行协同，主动向上与向下管理。

因此，企业就像机器一样精密，最大限度的消除了各个环节的不确定性，确保生产品质可靠的标准品。

此派中心之主卡普兰和诺顿在上个世纪90年代发表《平衡记分卡》系列，为所有企业描绘了登顶之道：期冀在一个强劲的价值链逻辑（四大维度的因果关系）下，用无限的分工明确每个人的责权利，形成高效的战略协同！

经过20年的发展，以平衡记分卡为KPI管理代表的体系日趋走向精准量化与平衡量化！

KPI管理是否能克服金字塔组织的短板呢？

实践是检验真理的试金石，从企业界的实践来看，依然未能改良金字塔组织！

KPI管理下，出现三大怪象：

（1）考核失效

KPI管理不是一个市场化的激励工具，具有天然的弱激励基因：

据咨询公司对近百家不同阶段，不同行业的企业调研发现：

大多数企业个人薪酬的40%为与绩效挂钩的可变工资

可变工资（40%）中，绩效考核真正能够引起变化的是5%以下。每个人的薪酬中，仅有2%以下的实际变动部分，无法激活员工。

结论：除非引入拍脑袋的强制分布的下策，KPI管理之下的企业实际上还是在依靠岗位，而不是绩效进行激励。

上下级之间的信息天然不对称，KPI管理方式始终存在天然不足，why？

确定指标一般是通过下级上报，上级认可模式，但下级一定不会上报自己不可控的指标，而这些指标往往又是验证业绩的关键。因此，指标层层下沉但层层耗散，最后底层的指标加总并不等于顶层的战略目标。

及时指标准确了，但很难确定科学的目标。要想确定那个跳起来摸得着的目标，如何确定刻度呢？于是，定目标成为一个痛苦的博弈过程，上级要压，下级要躲，都在拼演技。

即使指标准确，目标科学，数据也会出问题：很多企业未能把工作变成数据流。KPI的结果都是通过报表由下属向上级报送的，而下属天然就具有报喜不报忧的动机。

即使指标准确，目标科学，数据真实，员工还有一大堆客观原因作为借口。KPI管理是要激励员工的主观努力程度，而绩效确是主观努力与客观环境共同的结果，因此，对于主观十分努力但绩效不佳的员工，很少有上级能痛下杀手

结论：因为上下级信息的天然不对称，即使不断加大投入，让对付下级的监督系统变得越来越紧密，上述问题依然无法根除。一旦进入KPI考核的套路中，每个人都盯着自己的工资包（下发的预算），在看似严谨的工具中折腾几下，让老板放心，自己安心的拿到全额工资。市场在哪里，用户是谁，谁关心呢？

（2）KPI造就新官僚

KPI管理这个工具本身的问题不仅是不好用，而且它会让管理者不用或者乱用，why？

上级没有动力去冒险，通过KPI管理提升部门的业绩，属于弱激励，根本不能获得增量绩效的分享

KPI管理会压缩管理者的权力空间。绩效管理，决策要基于记分牌，员工没有那么好管啦。为保留私权的必要性，“KPI不能穷尽员工所有表现，我需要保留灵活的决策权”。其动机，真如此乐观吗？

KPI管理也会来带抗文化的风险。中国有不患寡而患不均的平均主义文化预设了员工的心理期待。一旦回归按劳分配，所有人都会觉得不适应

再说乱用：当KPI必须使用时，管理者倾向于将KPI当做幌子，回到了人治。

KPI作为工作方向的指示器，KPI结构中，70%是主观指标，来自领导打分。因领导的理性是有限的，若不锁定绩效产出的标准，对于个人的绩效贡献就缺乏客观标准，就会成为“只比苦劳，不比功劳”，或者“不讲成绩，只看关系，人人都会成为表演者，而不是实际的奋斗者。企业又会回到官僚模式，而KPI变成帮凶和放大器。

KPI官僚最大问题是，其并不是一个精准的考核体系，必然依赖领导力的支撑，一旦KPI官僚的成功与否押注于领导力，又会形成新的官僚，最后KPI成了官僚的遮羞布，科学管理的外衣下的实际上是无穷的人治。

（3）KPI注意杀死创意

假设一个完全有效且正确使用的KPI管理，会出现什么呢？

强控下的另一面是僵化，即让企业流连于自己的标准化动作，而忘记了目的是什么。这种倾向正是被热议的KPI主义

员工忘记了自己存在的目的是释放才能

管理层忘记了企业存在的目标是让用户满意，都只管数字

资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的基本面，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵...

工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间；互联网时代要求的是个性品，追求各个部门，团队，员工作为价值节点充分互联的范围经济，以及形成的网络效应。

如果企业恪守KPI主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。

金字塔组织中，人人紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求，发现了也会视而不见，因为与KPI无关，做错了还可能有惩罚，这种不做不错，多做多错的氛围下，企业很可能会失去创新和激情

KPI管理依然是让员工听领导的，而不是听用户的。KPI管理的薪源是上级，其目标是通过完成KPI而向上套现自己的那一部分薪酬预算，这样员工还会重视用户？企业犹如一块被分好的蛋糕，生怕看到用户需求会增加自己的麻烦，于是大家同仇敌忾的抵御外敌，外部人力资源进入都会引起紧张，企业成为一个彻底的封闭系统。

结论1：部门墙与隔热层并未伴随着KPI管理的引入而消失，每个人都盯着头上的KPI，部门墙与隔热层反而越来越重

 现实管理场景中，发现KPI管理依然是一个“有限的工具”。KPI本身没有问题，但是依赖事无巨细的KPI来支撑金字塔组织的运作，并不足以让企业实现协同战略。KPI天然的局限和管理者的可能的私心会将KPI管理变成新的官僚制。

KPI推行需要一把手驱动，面临两个挑战 ：

1、一旦企业变大，KPI管理就会失效，从底层开始弥漫。一把手的领导力不可能无限延伸。所以，一定有管理不到之处，而人总是有私心的，总是希望逃避考核的。这些地方的KPI管理就会失效。一旦底层失效了，就会引起连锁反应，最后KPI管理就会崩溃，成为走过场。

因此，小企业可以做到全面覆盖的KPI管理，但是企业再长大，就一定要寻找其他解决方案

2、企业面对变化的市场，企业越大，KPI管理会显得僵化，因为一把手被金字塔组织的汇报隔绝于市场之外，不可能进行有效的动态调整。

本希望有一个科学管理方式可以改良金字塔组织，但发现KPI管理必须依赖于一把手。而一旦假手于一把手的强权，就会越来越强调以领导为中心，而不是以用户为中心的金字塔组织形态，会放大金字塔组织的种种问题。