2020年6月13日，国资委公布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，《通知》明确到2022年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。2020年7月29日，国务院国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会议，落实国企改革三年行动部署安排。之后各企业迅速行动。截至目前，97家中央企业中，已有73家企业通过召开会议等方式进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制定了实施方案，并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围，有关工作正在抓紧推进中。2020年9月14日，国务院国资委召开媒体通气会，通报“对标世界一流管理提升行动”的相关情况。
由此可见，对标世界一流企业相关政策、会议的紧密和连贯出台，真实的体现了国务院将持续深化国企改革推上快车道，探索实现经济稳定、高速高质发展的决心，以及勇于树立打造世界一流企业的雄心。
同时在大型企业，尤其是大型国有企业在成长过程中，由于既定业务模式会带来可观的收益，企业发展会陷入路径依赖陷阱和创新者的窘境。所以对标世界一流企业是企业敲醒经营警钟，打破既有模式，创新机制的有效途径。本文就通过标杆企业选取、对标指标制定、对标研究等方面具体阐述企业对标管理路径。
1、标杆管理基本定义。
对标管理又称标杆管理，是指企业（部门、专业）持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与行业内先进的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析，通过对比分析查找差距，并采取相适应的改进措施，不断向标杆先进水平靠拢，并最终达到和超过标杆的一种促进实践的方法。标杆管理实质内容就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等，同标杆企业做比较，借鉴、学习标杆企业的先进经验，改善自身不足，追赶或超越标杆企业的管理方法。换言之，标杆管理是企业将自身与其他组织在某些绩效方面进行比较，从而找出提高自身当前绩效水平的自我改进工具。
2、标杆管理的作用
绩效评价方面。对标管理是一种识别优秀企业时间并进行学习的过程，通过识别优秀企业的最佳绩效和实践途径，企业可明确自己的所处位置和未来努力方向。这也是现在各个国有企业在做任期激励时要求各下属公司充分对标市场优秀企业的最根本目的。
绩效改进方面。任何企业和个人的发展过程中最快捷的途径就是参照前人的经验，基于成功经验再做自身创新，这种方法大大节约了企业的成本，尤其是机会成本和时间成本，特别是在各行业快速吞并的如今，节约企业的时间成本就是保证了企业发展的根基。同时也为企业提供了动态管理模式。
提高绩效方面。对标管理可以通过设定可达到的目标来改进和提高企业的经营效益，目标有明确的含义，有可实现的路径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高。
战略制定方面。对标管理是企业战略制定的工具，企业通过战略对标管理可以发展和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。这也是克莱顿·克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中提到的战胜大企业的最佳实践。
企业衡量方面。通过对标管理可以发现企业自身与优秀企业之间额的差距，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法，共享失败和成功的经验和教训。
1、对标类型
内部对标，是指企业内部开展对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将某一部门的较好做法在所有部门中推广。在企业不同班组、部门所做的比较。其管理目标是找出一个企业内部绩效标准，通过信息分享找出最佳实践进而推广。笔者在咨询实践中，某一上市医美公司，旗下有众多医疗机构，其通过评选内部同等规模的优秀机构，作为其他机构的标杆，以该机构的各项数据化指标作为其他机构的考核目标，以该机构的运营机制沉淀为模式在同类机构中广泛推广，这是内部对标的最佳实践。
竞争性对标，是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽地分析，寻求竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。对企业额的产品或服务在存在竞争的市场环境下（如区域），力求比同行业其他企业做得更好而进行的对标管理活动。竞争性对标也是行业中的普遍做法。
一般性对标，是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，寻求在某些领域表现杰出的企业作为企业学习的对象。帮助企业激发具有创造的经营思路和突破性的思维。例如：质量管理向制造业对标、安全管理向航空业对标、服务标准向服务业对标等等。
2、对标的步骤与控制
六步中的“标”字各有不同含义，“筛标”为筛选对标指标体系，“寻标”为寻找、确定标杆，“定标”为确定对标改善项目，“析标”为分析标杆具有优秀绩效背后的原因，“达标”为通过改进达到标杆水平，“航标”为持续改进，超越标杆水平。
其中前三步为对标谋划阶段，所谓“谋定而后动”，若在谋划阶段没找准关键或搞错了方向，后期的纠偏成本将会很高。
1、筛标，确定对标指标体系
对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定企业成功的关键要素，并分解为相应的指标体系，明确未来对标的目的。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。
所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性，主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素（如盈利水平）是企业绩效的最终体现，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。
如何识别企业的关键成功要素呢？
可借助“BEI行为事件法”，通过结构化的访谈和头脑风暴式研讨方法，聚合公司内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，思考公司业绩最好时，是什么原因使它做得这么好？“公司业绩处于低水平时，是什么原因让它这么糟糕？”首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，然后立足于自身战略，确定形成共识的本公司关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的指标体系。
2、寻标，确定标杆对象
对标要找到自身不足，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集行业领先企业的相关数据信息，进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。
领先企业的数据信息搜集是该步骤中的一大难点，信息来源主要有一手信息（如上市公司年报、非上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等）、二手信息（如行业协会报告、行业研讨会信息等）。
对于有直接竞争关系的优秀企业，可多借用市场与客户调查等方式，从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时，则涉及根据现有数据进行推导，因此数据搜集工作需要由经验丰富的人员来开展。
获取数据信息后，可借助“多标杆指标对比图”予以分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确“正差距”“负差距”“无差距”“行业最佳”等对比结果，将“行业最佳”作为标杆。但需注意以下几点：
Ø 一是标杆不一定要求业务形态非常一致，每个企业的发展历史、所处环境和方向都是不一样的，不可能有一致的标杆来供对标，所以我们在对标的时候要抓住主要对标方向，紧扣对标目的。笔者在国企咨询实践中，经常会听到一些下属子集团诉苦自身业务带有很多政务属性，行业内没有参照，没办法对标，这其实是没有把握对标研究的目的。
Ø 二是谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据，不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。
Ø 三是可跨界对标。在一些共性要素方面，如供应商管理、库存管理等，若本行业内没有最佳实践，可跨界寻找。因此“和谁对”与“对什么”要结合，战略不同的企业不一定不可对，关键看“对什么”。
3、定标，确定对标改善项目。
对标管理要以项目化方式开展，定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标项目。该项目应是对企业而言牵一发而动全身的关键项目，会对本公司未来经营发展产生重大影响。在项目目标设定上，应以标杆为参照，而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对项目目标做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。
在项目团队成员上，因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向，应选择在项目相关领域内有丰富经验的专家，还需对项目团队成员进行对标管理培训，使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时，应保持对标团队稳定性，避免团队成员频繁更换。
4、析标，分析与标杆的差距及背后原因
在对标项目确定后，就要有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，深入剖析背后原因。
析标过程中需关注以下几点：
Ø 一是要以对标管理为契机，建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。企业的发展是一个渐进过程，只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支撑本公司未来的战略决策。
Ø 二是差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣，对标要找“差”，而非找“优”，要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。
5、达标，实施改进举措并达到标杆水平
析标之后，就要针对分析出的根本原因，制定和实施改进举措，并定期评估项目成效，最终达到标杆的水平。
达标过程中需着重关注以下几点：
Ø 一是对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来，有些实践由于企业当前各方面限制，学不来只能放弃；有些实践推进难度很大但对企业十分关键，则要长期持续推进。
Ø 二是层层分解，强力推进。对标项目都是对企业未来发展至关重要的项目，项目目标需要层层分解到具体岗位，并与岗位绩效薪酬挂钩。此外，改进举措实施过程中需要设定里程碑节点目标，并由公司领导强力推进。
Ø 三是评估项目成效要以企业整体绩效是否有预期改善为标准。对标的目的并非是单纯提升某项目的绩效，而是要提升企业的整体绩效，因此需要定期评估对标效果。若对标项目实施后，并未实现企业整体绩效提升，则要复盘分析，是对标项目选取上出了问题，还是外部环境变化所致。
6、航标，持续改进以超越标杆水平
“航”字意为远航、超越。外部竞争环境一直处于动态变化中，一时的领先并不代表能够一直领先。因此达标之后，还要持续关注标杆动态，持续改进，以求保持领先地位。
曾有研究表明，若实施对标管理后，未持续关注或动态调整标杆，高绩效的水平将难以持久。因此在航标阶段需要根据企业未来战略发展目标，动态调整对标指标体系和标杆对象，设立新目标，持续提升自身能力，谋求更优绩效和更高层次发展。
需要指出的是，以上对标管理六个步骤并非一定要在前一步结束后才可进入下一步，六个步骤也并非一定是严格的单向前行。比如在达标环节，若举措实施之后未达到预期目标，可能还会反向来做析标的工作。
不同企业在应用以上六步法时，详略程度上会有所不同。对于战略规划明确且已有翔实分析的，在筛标、寻标、定标环节可适当简化；对于战略规划尚不明确或分析尚不够深入的企业，筛标、寻标、定标三步的开展则至关重要，需要投入大量时间与精力。
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