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2、差异化战略。代表项目为南京锋尚项目。该项目地处南京下关区，该区域为南京较偏远及落后的区域，而其销售价格在2007年却达到20000元／平米，同区域的其他房产项目的销售价格仅8000元／平米。我们不禁会问，锋尚项目凭什么售此高价？究其原因，锋尚项目为一六星级零能耗的科技型人居项目。它的市场定位与普通住宅项目不同。目标客户定位于高端白领、政府官员等有强劲消费能力，对居住舒适度要求很高，而对其价格不敏感的客户。在销售过程中，又运用了预约参观样板房，除能证明自身经济实力者（参观者需持招商银行金葵花卡或其他足以证明其资产状况的有效证件）外需收费参观等高价撇脂策略。其物业除具有一般康居示范小区的特点（如外墙材料环保、保温，绿化率达到一定标准等）外，还有室内恒温地下水循环系统，室内新风系统，外墙高科技保温材料等一系列高科技节能技术。这些技术均属于市场先进的专有技术。因此，其地理位置对该物业售价的影响已经较小。此公司在该区域内使用了高科技的专有技术作为其差异化战略，为其赚取了超额利润，且因此获得了境外某知名基金公司的资金支持并成为其战略合作伙伴。对该公司而言，其成本管理的目标为：在项目中使用新技术新产品满足客户需求，在成本有限提高的情况下达到提高售价的目的，以增加利润。 3、目标集聚战略。代表公司为香港世茂滨江房地产开发公司。该公司所开发项目均为临江水景高档住宅，此类住宅因其特殊的临江地理位置及相应景观故具有不可复制性，如上海滨江世贸，南京滨江世贸等项目都是如此。且因其背景为香港开发商，其所开发项目均有境外销售资质。故其楼盘在销售定价时因其景观的不可比性可以不受周边地区价格影响，具有较为自由的定价权。由此可见，该公司使用了差异领先目标集聚战略，追求目标市场上的差异优势。该战略通常选择对替代品最具抵抗力等因素作为企业的战略目标。该公司的成本管理目标为：注重土地地域的选择，复制相似地域的类似物业，通过复制效应降低成本，并辅助不可复制的景观优势达到利润最大化。 4、整合战略。整合战略又分为横向整合战略与纵向整合战略。横向整合直接体现为房地产公司间的兼并收购，如深万科并购二三线城市的某小房地产公司，以达到进入该区域市场或规模效应等目的。该公司的成本管理目标为：运用兼并收购的方式，降低进入某区域的成本，并在该区域达到规模效应以降低成本。纵向整合体现为产业链上下游的整合。如南京银城房地产开发有限公司。该公司上游整合了南京建筑设计院，为其提供专业、快捷的设计方案，下游整合某广告公司，为其提供廉价及时的创意策划。该公司的成本管理目标为：减少产业链中的交易成本，整合上下游公司，以达到广义成本控制的目的。 综上所述，不同战略定位下的房地产公司，其成本管理的目标不尽相同。但本文研究的重点为房地产公司的成本控制——怎样运用尽可能低的成本建设同等质量的物业。 第二步：寻找成本管理方式 1、目标成本管理 http://iask.sina.com.cn/u/1678081924/ish 这是房地产公司最常使用的成本管理方式。对房地产公司而言目标成本管理的基本思想是制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行目标成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的精准和细化。到总体规划阶段，应确定目标成本概算；在工程施工蓝图出图后，目标成本预算确定，并形成最后定稿的版本。 2、责任成本管理 在明确目标的前提下，怎样进行责任界定，就是责任管理要讨论的问题。“责任成本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。责任成本管理体系包括如下要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，其目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。 3、标准成本管理 房地产行业生产的产品因物业类型、开发区域、目标客户的不同而成本迥异，故其无法如一般制造企业那样设定标准成本。一般房地产公司的做法是：在同一区域寻找成本领先的标杆企业，按照其成本经验数据作为标准成本进行本公司同类型项目的对比，进而达到成本控制的目的。但因在执行此方法时，同区域标杆企业的成本数据不易取得，故此方法不具备普遍适用性，在此不再累述。 4、作业成本管理 在确定了房地产公司价值链后，要对价值链的每一个环节进行细分，并确定每一个作业环节的标准作业成本。目前，房产行业的标准作业成本的核定方法尚未形成标准。 第三步：确定成本管理方法 http://blog.sina.com.cn/chenglia 建议：用战略成本管理思路确定房地产企业的成本目标；用目标成本管理法在事前限定目标成本上限；并且用其动态目标成本概念结合作业成本思路在事中实时分解与跟踪成本发生；同时事中及事后进行责任成本界定并结合绩效考核体系与薪资挂钩，最终实现全员成本管理。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的目标定位、设计特点、选材用料标准、财务利润及现金流要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分（70％以上）的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。 同时，房地产企业应建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，并细化制定成标准科目树，使成本科目、预算科目以及财务科目的三个系统科目统一。将此科目体系作为目标成本制订的基础。再者，建立规范的流程：定义如何在项目定位阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本预算，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。 从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。 以上谈的目标成本仅仅是静态的，在施工图设计完毕后整个施工过程中，客户的变化，市场行情的变化等等都会导致以上确定的目标成本发生变化。对房地产项目这样开发周期较长的项目，怎样进行动态的成本控制，也是目标成本管理的新课题。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。 动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。 对于房产公司，我们可以将所有成本分合同性成本，即已经签订合同，将按照合同执行的成本；非合同性成本，通常为各种期间费用或政府行政收费。如果将整个房地产项目看成一个动态的过程，那所有的成本可以分为已发生成本与待发生成本两类。已发生成本又可以分为前述的合同性成本与非合同性成本。因此作为可以动态全局的反映公司整体项目成本的动态成本，其组成可以表示如下：动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本，更可细分：动态成本＝已结算合同＋未结算合同＋非合同性成本＋待发生费用。“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。 最后，我们可以通过后评估来改进且提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价： 1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）； 2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）； 3、分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）； 4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响； 5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）。 总之，在市场转型时期，房地产企业须从自身的实力出发不断加强企业内部管控能力——尤其是企业生存之本的成本控制能力，力求从项目开发的全生命周期着眼，建立科学的成本管理体系，以提高目标成本及预算的严肃性；加强项目成本过程的可控和透明；明确成本管理责任，达到控制成本的目的，为企业的运营和盈利提供支撑。 |
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