文/作者：曾老师
企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是：企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。
如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业管理者应该如何设计呢？
发财机制，即分配机制——核心机制，必须是老板带领股东、中高层来制定。
华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分利，分权、分名。总结起来，主要有如下三种“分钱”的方式，即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。
第一，利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：
1、即时激励。
华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。
2、短期激励。
短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。
3、专项奖。
专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。
4、中期激励机制。
是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。
5、股权激励。
华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。
第二，权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。
华为公司会设定很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。
华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，就是CEO的权力也会被分配给核心高管。还有各种首席专家，各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等等，这些头衔在华为都有实质性的权力。
第三，荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。
华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。
在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。
任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。比如，获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。
董明珠也说过：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望。
十种常用薪酬模式一
十种常用薪酬模式二
1、固薪制：这种模式给了员工安全感，但同时抹杀了员工的创造力，无法充分挖掘员工的潜能。追求固定薪酬的员工，看起来有安全、有保障，但失去了加薪、获得财富和实现成就的机会。
2、考核制：这种模式常常搭配定薪制而来，是企业为了给拿固薪的岗位带来压力与要求的一种做法，员工得到的奖励很少很难，被扣罚的可能性更多。事实上，这种模式并不能真正达到企业要的结果。
3、提成制：员工只关注了销售、产量等直接结果，却很容易忽视客户感受、客户价值、产品品质、回款、未来发展等等。必须搭配产值制、分享制，才能扬长避短。
4、工时制：按照工作时间支付薪酬，保障了员工按步就班地完成流程与职责。有些岗位可能很合适，类如保安保洁，无法直接衡量工作结果的岗位。但用到生产线上并不恰当。即使无法计算个人产值，也可计团队产值。
5、计件制：很直观地鼓励员工多劳多得，但在生产线上，必须考虑产量、效率与品质的平衡。
6、年薪制：一年年薪制，可以是为了挖人的权宜之计，但决不能长期使用这种模式。年薪固化了员工的价值，而且采用扣减法扣压了员工对企业未来的信心。要做年薪制，可以考虑三年年薪，或者转变为合伙制，更加有效。
7、产值制：将员工的主要工作项目和内容进行内部定价，提出明确的工作标准与要求。同时让员工兼任力所能及的其他工作，丰富其工作量和工作内容，提升员工的能力、价值与收入。这当然是不错的薪改方向，但是具备良好的操作设计，否则容易导致员工过度计较收入，也造成另一种不平衡。
8、合伙制：让员工出钱出力，按投入与贡献进行分配，抓住员工的内在需求，让员工为自己干、大家一起干，实现“我为人人，人人为我”的境界。现在合伙的方法很多，找对模式和方法都很重要。
9、增值制：员工都想加工资，靠什么加才是合理的可持续的？当然首先是增值，因为要拿到比过去更多的工资，理应比过去做的更好。这个看法相信大家都是认同的，只是对于增值有不同的看法。什么才是增值，如何评估增值，按增值如何具体计算加薪，如何让员接受这种薪酬模式。
10、分享制：让贡献大的、价值高的人得到更多的分享，其实这不是一种机制，更是一种思维和格局，分享制的薪酬设计方式非常多，有短期、中期和长期之分，有对内部和外部之别。但这种模式也在不断变化和优化之中。
一、年功工资（工龄工资）
| 年功工资 | 根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入 | 肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工 | 留人但不激励人。增加成本。新老员工收入与价值的失衡 |
二、提升等级加薪
| 提升等级 | 通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入 | 鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会 | 持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题 |
三、晋升职位加薪
| 职位晋升 | 设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道 | 做职业规划，留住核心人才 | 若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿 |
四、评优加薪
| 评优加薪 | 通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪 | 鼓励员工有更为优秀、突出的表现 | 总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工 |
五、达标加薪
| 达标加薪 | 对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪 | 给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入 | 增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情 |
六、补助加薪
| 增设补助 | 类如增设午餐补、交通补、加班补提升员工收入 | 丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利、费用承担等问题 | 福利毕竟是刚性的。员工未必认为补助是收入的一部分。 |
七、单项奖励加薪
| 单项奖励 | 类如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖 | 给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出 | 做好筛选与规则，避免发生各种漏洞 |
八、强制分类加薪
| 强制分类 | 通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金 | 激励员工有更好的创造力与表现贡献 | 由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义 |
九、考核加薪
| KPI考核 | 将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资 | 衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准。统一目标与标准的管控 | 由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度低意愿弱”等原因，常常遭至员工反感、抵触 |
十、年薪制加薪
| 年薪制 | 将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算 | 留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡 | 只能留人一年。激励周期太长，激励性不强 |
十一、双薪倍数加薪
| 双薪加薪 | 在年终实行13、14、15。。等双薪倍数 | 对留人有一定的价值，对优秀员工给予更高的倍数，也具有一定的激励价值 | 对分配规则的公平性、科学性有很高的要求，与员工个人实际贡献的粘合度不高 |
十二、年终分红加薪
| 年终分红 | 给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享 | 留人。让员工关注公司利润。节约经营与管理成本 | 作为条件干股，刺激性不强。员工无投入无损失，参与度低 |
十三、股权激励加薪
| 股权激励 | 通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者 | 员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才 | 能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况 |
十四、KSF薪酬全绩效模式加薪
| KSF | 企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。 | 极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值与增值 | 属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整 |
十五、PPV产值量化薪酬模式加薪
| PPV | 操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提而为自己增加收入 | 减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力 | 属于短期激励。设计难度大，对整体平衡性要求高 |
十六、OP合伙人模式加薪
| OP合伙人 | 让管理层投入合伙金、共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者 | 双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞，更加简单易行，退出灵活，经营性价值高。 | 属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。 |
1、第1-8个加薪方法属于固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续、企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
2、第9-13个加薪方法，虽然有考核、评价，有根据价值、业绩、贡献给予的弹性加薪，但不能形成系统，而且加薪的权力还是控制在老板或管理层手上，仍然属于被动加薪，员工的工作热情还是比较有限。
3、第14-16个加薪方法，强调让员工为自己干，自己为自己加薪，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。才能真正实现目标一致、利益趋同！
4、在上述的16个加薪方法中，第14-16项显然是老板喜欢、员工也乐意的方法，既给员工加了工资，又不增加企业的人力成本，而且推动企业利润的增长，还让员工拼命干、自己给自己加薪！
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；
（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；
（3）内部公理是指工资制度的道理；
（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；
（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。
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没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
1、基于人的薪酬模式：根据员工的潜在所具有的能力来决定每个员工的工资标准，工资跟着人走。
2、基于能力的薪酬模式：以员工所拥有的能力大小来决定员工工资的多少，而能力一般被认为是以知识、技能等共同表现出来的。
3、基于工作的薪酬模式：根据某一工作岗位的重要程度来确定处于这个工作岗位的员工的工资，工资随着工作岗位走。
4、基于绩效的薪酬模式：以员工最终完成的工作结果（量）来决定员工工资的多少，工资跟着绩效走。
固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
这就是我今天想说的，最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。
1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓：6-8个绩效激励渠道，这种薪酬模式让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
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